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作者：李寧（原《華為人》報(bào)主編）

來(lái)源：重讀Huawei、藍(lán)血研究

為什么任正非多來(lái)年一直堅(jiān)定不移地強(qiáng)調(diào)末位淘汰制度，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工？就是為了激活整個(gè)組織，消除“沉淀層”，讓一個(gè)大公司始終保持著小公司的活力。

哪些人是屬于不努力、不能勝任工作，被淘汰的對(duì)象？被淘汰的人會(huì)不會(huì)與公司發(fā)生沖突，他們能心甘情愿地離職嗎？

在管理界，一直流傳一個(gè)“不拉馬的士兵”故事：

一位年青有為的炮兵軍官上升伊始，到下屬部隊(duì)視察其操練情況。他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的情況：在部隊(duì)隊(duì)伍的操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的跑管下面，紋絲不動(dòng)。什么也不做，軍官不解，究其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)期以來(lái)，炮兵的操練條例仍因循非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。站在跑管下的士兵任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩(在那個(gè)時(shí)代，大炮是由馬車(chē)運(yùn)載到前線的)，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需要的時(shí)間�，F(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化水平很高，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)角色了，但操練條例沒(méi)及時(shí)地調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得國(guó)防部的嘉獎(jiǎng)。在企業(yè)里，如果有不拉馬的士兵，那就是被末位淘汰的對(duì)象了。

還有一種如南非好望角的蜜蜂，也是企業(yè)末位淘汰的對(duì)象。這種蜜蜂，靠寄生來(lái)生活，它從不工作，只會(huì)吃現(xiàn)成的蜂蜜，憑著自己的卵具有的偽裝功能，混在其它蜂種的卵中，不被發(fā)現(xiàn)而寄生。它讓其它工蜂傻乎乎地?fù)嵊�著。幾個(gè)月后，這種蜜蜂的后代會(huì)發(fā)展到數(shù)倍。由于他們只會(huì)消耗花蜜，而從不工作，整個(gè)蜂巢就就會(huì)崩潰。而崩潰之時(shí)，也是他們隱身而退，去尋找下一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候。

一個(gè)組織在長(zhǎng)期運(yùn)作中，如果有這種“不拉馬的士兵”，有這樣“好望角的蜜蜂”，自己不工作，濫竽充數(shù)，混水摸魚(yú)，總處于安逸狀態(tài)，長(zhǎng)期無(wú)壓力，人的動(dòng)力就會(huì)潛移默化地衰竭，就會(huì)貪圖享樂(lè)，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)失去戰(zhàn)斗力。一個(gè)戰(zhàn)斗力不強(qiáng)的隊(duì)伍，其必然的結(jié)果就是失敗、滅亡。而不拉馬的士兵與不采蜜的蜜蜂，還會(huì)因閑著無(wú)事而越發(fā)懶惰、落后、消極，散布牢騷怪話，如果沒(méi)有處罰措施，那么，它們就會(huì)像慢性傳染病一樣，擴(kuò)散繁殖，讓整個(gè)組織肌體慢慢壞死，破壞組織氣氛。企業(yè)要是容納這種人太多，組織的積極性就會(huì)大大挫傷，團(tuán)隊(duì)就會(huì)士氣低落。只有淘汰不拉馬的士兵，不采蜜的蜜蜂，企業(yè)才能高效快速發(fā)展。

如何在市場(chǎng)低潮期間培育出一支強(qiáng)勁的隊(duì)伍來(lái)，這是市場(chǎng)系統(tǒng)一個(gè)很大的命題。要強(qiáng)化績(jī)效考核管理，實(shí)行末位淘汰，裁掉后進(jìn)員工，激活整個(gè)隊(duì)伍。

我們貫徹末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。我們沒(méi)有大的結(jié)構(gòu)性裁員的計(jì)劃，我們的財(cái)務(wù)狀況也沒(méi)到這一步。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比起來(lái)，我們的現(xiàn)金流還是比較好的，可以支持我們?cè)诙�天的�?jìng)爭(zhēng)。

實(shí)行末位淘汰走掉一些落后的員工也是有利于保護(hù)優(yōu)秀的員工，我們要激活整個(gè)組織。大家都說(shuō)美國(guó)的將軍很年輕，其實(shí)了解西點(diǎn)的軍官培訓(xùn)體系和軍銜的晉升制度就會(huì)知道，通往將軍之路，就是艱難困苦之路，西點(diǎn)軍校就是堅(jiān)定不依地貫徹末位淘汰制度。

有人問(wèn)，末位淘汰制實(shí)行到什么時(shí)候?yàn)橹梗拷栌肎E 的一句話來(lái)說(shuō)是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個(gè)組織激活。GE 活了100 多年的長(zhǎng)壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實(shí)就是一條強(qiáng)制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個(gè)大公司時(shí)刻保持著小公司的活力。GE 活到今天得益于這個(gè)方法，我們公司在這個(gè)問(wèn)題上也不是一個(gè)三、五年的短期行為。但我們也不會(huì)急于草草率率對(duì)人評(píng)價(jià)不負(fù)責(zé)任，這個(gè)事要耐著性子做。

——任正非2002 年6 月在研發(fā)委員會(huì)會(huì)議、市場(chǎng)三季度例會(huì)上的講話《認(rèn)識(shí)駕馭客觀規(guī)律發(fā)揮核心團(tuán)隊(duì)的作用不斷提高人均效益共同努力度過(guò)困難》

我們也不能把員工培養(yǎng)成貪得無(wú)厭的群眾，要向員工的太平意識(shí)宣戰(zhàn)。我們有員工提出為什么不建華為大廈讓大家免費(fèi)居住，為什么不實(shí)行食堂吃飯不要錢(qián)等等，這都反映了員工的太平意識(shí)，這種太平意識(shí)必須長(zhǎng)期受到打擊，否則公司就會(huì)開(kāi)始邁向沒(méi)落�，F(xiàn)在公司的自動(dòng)降薪就是用演習(xí)的方式進(jìn)行打擊。

——任正非《華為的紅旗到底能打多久》

堅(jiān)持在績(jī)效考核基礎(chǔ)上穩(wěn)妥地推行末位淘汰制，消除冗員，提高人均效率。

――任正非《關(guān)于2003 年經(jīng)營(yíng)及預(yù)算目標(biāo)完成情況向董事會(huì)的述職》

末位淘汰，它不僅可以使絕大部分員工自身產(chǎn)生一種無(wú)形的壓力和巨大的動(dòng)力，保持組織的活力，使每個(gè)人時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)、干勁、沖勁和戰(zhàn)斗力；另一方面，對(duì)落后、懶惰、績(jī)效一直非常差者的淘汰，也是對(duì)優(yōu)秀人員的一種激勵(lì)，淘汰落后員工也就是保護(hù)優(yōu)秀員工，否則就是對(duì)優(yōu)秀員工的一種打擊。任正非要求在公司內(nèi)，堅(jiān)持在績(jī)效考核基礎(chǔ)上穩(wěn)妥地推行末位淘汰制，消除冗員，提高人均效率。

如何把人激活，提高績(jī)效，使人力資本增值，是任正非始終關(guān)注的事情，特別在是在IT的冬天到來(lái)的時(shí)候。

華為從1996年開(kāi)始提出末位淘汰這個(gè)概念，當(dāng)時(shí)華為的考核分為六個(gè)等級(jí)，A、B、C、 D、E、F；由于操作起來(lái)較復(fù)雜，后來(lái)華為的考核標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單地分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，A表示“優(yōu)秀”，占比10%；B為“良好”，占比40%；C為“正常”，占比45%；D為“須改進(jìn)”，占比5%�？己顺煽�(jī)連續(xù)為D，就意味著將有可能被末位淘汰，考核成績(jī)連續(xù)3個(gè)C，就意味著不能漲工資。

華為從1999年開(kāi)始真正實(shí)行末位淘汰制，但還不是完全意義上的淘汰，而是一種“下崗培訓(xùn)”，即讓不適應(yīng)崗位的員工“下崗”，回公司總部生產(chǎn)部門(mén)培訓(xùn)后，可去新崗位應(yīng)聘，應(yīng)聘成功后可轉(zhuǎn)入新的崗位工作。也就是在真正的淘汰之前，再給對(duì)方一次上崗機(jī)會(huì)，如果你能在新的崗位上踏踏實(shí)實(shí)地做出成績(jī)，做出貢獻(xiàn)，公司還會(huì)給你機(jī)會(huì)，公司有曾經(jīng)“下崗培訓(xùn)”后再應(yīng)聘上崗的許多員工，甚至有機(jī)會(huì)再提拔為干部的，如湖北武漢辦事處曾有幾位“下崗培訓(xùn)”后重新上崗，努力工作后被提拔為基層干部的骨干員工。

雖然公司已明確要堅(jiān)定不移地堅(jiān)持末位淘汰制度，但是執(zhí)行起來(lái)都比較柔性，如員工不合格，屬于需要淘汰的對(duì)象，公司還有內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，也即公司內(nèi)部各部門(mén)的人員招聘情況，員工可根據(jù)自己情況應(yīng)聘其他部門(mén)和崗位，如果對(duì)方接受，就可調(diào)動(dòng)部門(mén)崗位，也有主管將打算淘汰的員工安排或調(diào)動(dòng)崗位。對(duì)于剛來(lái)公司的新員工，剛開(kāi)始總有個(gè)熟悉的過(guò)程，所以只要壓力能傳遞到，新員工努力，能夠進(jìn)步，就不會(huì)被淘汰。

華為在末位淘汰制度上堅(jiān)定不移，每年各部門(mén)5%的比例不會(huì)動(dòng)搖，但任正非卻要求主管和干部部在執(zhí)行上柔和與包容，要求一定要做好思想工作，這是灰色思想的表現(xiàn)之一。

灰色思想的表現(xiàn)之二，是注意做好工作，讓淘汰人員滿意地離去，在檔案上寫(xiě)得好一點(diǎn)，不留下任何黑點(diǎn)，讓他們出去比較容易找到好工作；并告訴那些員工，他們離開(kāi)華為只是暫時(shí)不適合此崗位，并不代表他永遠(yuǎn)不能適合這個(gè)崗位，不適合其他公司或其他崗位，他們以后還要找工作，還要在社會(huì)上做人，所以一定要讓他們心情平和、心服口服，甚至高高興興地離開(kāi)，將來(lái)有一天，他們還想回華為的話，通過(guò)考核，也可以再回來(lái)，華為的大門(mén)始終向他們敞開(kāi)。

華為為做員工的思想工作，考慮到現(xiàn)在的孩子都是獨(dú)生子女，沒(méi)吃過(guò)什么苦，心理承受能力比較差，華為每個(gè)干部部配備1~2名老專(zhuān)家、老教授做員工的思想導(dǎo)師，負(fù)責(zé)與員工談心，解決他們的困惑，了解他們的思想問(wèn)題、工作、生活情況。

其實(shí)，真正被淘汰的不多，5%中更多出現(xiàn)的是自己選擇離職華為，而不是被華為淘汰的。選擇自己離職，一是給自己面子，二是還可以多拿10個(gè)月的工資。所以不少員工即將被淘汰時(shí)，多數(shù)會(huì)選擇自己離職。

華為電氣干部部，因末位淘汰一名員工，遭到這位員工的投訴，公司很重視，還專(zhuān)門(mén)在內(nèi)部網(wǎng)上提出對(duì)干部部相關(guān)責(zé)任人的批評(píng)，認(rèn)為他們沒(méi)有做好思想工作，導(dǎo)致離職的員工意見(jiàn)很大。任正非認(rèn)為，干部部門(mén)必須做好每一位離職員工的思想工作，讓他們沒(méi)有任何思想包袱地離開(kāi)，做到離開(kāi)華為后仍舊說(shuō)華為好，工作才算做到了家，而不是一離開(kāi)華為后就罵華為。

即使在2001年冬天寒風(fēng)陣陣襲來(lái)時(shí)，華為也沒(méi)有像西方大公司，包括那些叫喊著“以人為本”的公司那樣大量裁員。任正非要求一方面要堅(jiān)定不移地堅(jiān)持末位淘汰制度，對(duì)不能做出貢獻(xiàn)的員工要適當(dāng)?shù)貏裢�，維持正常的新陳代謝，但裁員的比例盡量減少，只占5%。

華為公司采取的5%淘汰制來(lái)自于西點(diǎn)軍�？焖倥嘤�(xùn)選拔高級(jí)將領(lǐng)的體制。美國(guó)西點(diǎn)軍校的學(xué)員即使全部?jī)?yōu)秀也要淘汰5%。

在和平時(shí)期，要人才快速成長(zhǎng)并提拔到高層崗位上來(lái)，必須有一個(gè)公平的選拔方式。華為公司這些年來(lái)奉行的很多機(jī)制，在某些方面吸取了西點(diǎn)軍校的長(zhǎng)處，也就是只有成為一個(gè)優(yōu)秀者，才能有進(jìn)一步選拔的機(jī)會(huì)。它的選拔和使用人才的機(jī)制值得我們學(xué)習(xí)，我們?nèi)绻�論資排輩是不可取的。不要忘了優(yōu)秀的首要條件是品德，業(yè)務(wù)只是一個(gè)方面。

――任正非1997年在第二期項(xiàng)目管理培訓(xùn)班上的講話

學(xué)員畢業(yè)時(shí)，評(píng)定30%的尉官工作后，經(jīng)過(guò)再選拔工作也優(yōu)秀的雙優(yōu)秀者進(jìn)入校官培訓(xùn)入學(xué)考試。同樣在兩年的校官培訓(xùn)學(xué)習(xí)期間，仍按5%的淘汰率淘汰。畢業(yè)時(shí)，再選出30%優(yōu)秀學(xué)員，在三年校官工作期間跟蹤他的進(jìn)步，同樣雙優(yōu)秀者，進(jìn)入校官的入學(xué)考試。這樣，用15年的時(shí)間就產(chǎn)生了一批將軍，所以，蘇聯(lián)和美國(guó)的將軍很多都是40多歲。 

——任正非在第二期項(xiàng)目管理培訓(xùn)班上的講話

2004年3月，聯(lián)想戰(zhàn)略性調(diào)整大裁員時(shí)，聯(lián)想一位員工寫(xiě)了一篇感想“公司不是家”的文章，貼在網(wǎng)上，引起企業(yè)員工的共鳴與騷動(dòng)，文章講述聯(lián)想以手起刀落的方式處理裁員，讓被裁員工“2小時(shí)內(nèi)必須離開(kāi)公司”，與其原先倡導(dǎo)的“入模子教育”到親情文化和人性文化，讓員工感覺(jué)公司做的與說(shuō)的完全不一致，這表現(xiàn)出聯(lián)想在處理方式上的欠缺。總裁楊元慶原本希望通過(guò)調(diào)整來(lái)增強(qiáng)聯(lián)想人的“狼性”、“市場(chǎng)攻擊性”，和“客戶導(dǎo)向意識(shí)”，提升公司的戰(zhàn)斗力，但裁員留下的后遺癥和由此蒙上的文化陰影，卻是他始料未及的。在2004年的聯(lián)想誓師大會(huì)上，董事長(zhǎng)柳傳志說(shuō)：“我別的都不怕，就怕大家心散了。”

而任正非能做到讓離開(kāi)華為的人基本上沒(méi)有太大的怨氣，雖然他嘴上從不說(shuō)以員工為本，但他在冬天到來(lái)時(shí)，寧肯讓新招來(lái)的員工沒(méi)事干去接受培訓(xùn)白發(fā)工資，也沒(méi)有大幅裁員，而是將人才儲(chǔ)備起來(lái)。他相信，IT的冬天的到來(lái)，正是改變競(jìng)爭(zhēng)格局的關(guān)鍵時(shí)候。“冬天到了，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？”

在2003年的行業(yè)冬天，任正非認(rèn)為一定會(huì)凍死非常多的公司，這是歷史的規(guī)律，不可阻擋，IT資源的調(diào)整唯有通過(guò)犧牲一批公司來(lái)調(diào)整，為此，西方公司開(kāi)始裁員，包括那些常常喊著“以人為本”的企業(yè)。西方公司裁員是一個(gè)部門(mén)一個(gè)部門(mén)或是一個(gè)片區(qū)一個(gè)片區(qū)地裁員，而任正非是將人才儲(chǔ)備起來(lái)，讓他們接受培訓(xùn)，寧肯讓高中層干部的工資降一些，也要留著這些員工，一起熬過(guò)幾年的困難時(shí)期。任正非深信，等待來(lái)年IT的春天時(shí)，讓他們?nèi)��?guó)際市場(chǎng)搶糧食。一年后，西方電信設(shè)備商從全球許多市場(chǎng)撤走了，逐步被華為搶過(guò)來(lái)并占領(lǐng)。

西方公司資本是第一位的，勞動(dòng)者是第二位的，西方公司的CEO是對(duì)資本負(fù)責(zé)任而不是對(duì)勞動(dòng)者負(fù)責(zé)任，現(xiàn)在大量裁員，只要公司賺錢(qián)了，資本保住了，就是留得青山在，不怕沒(méi)柴燒，將來(lái)可以再招兵買(mǎi)馬。所以資本在為保住自己的前提下，必然要在其控制的范圍內(nèi)裁減成本，而現(xiàn)在最大的成本就是人的成本。西方公司是以資本為中心的機(jī)構(gòu)，他們開(kāi)始實(shí)施的政策就是在維護(hù)資本的利益，也就是說(shuō)人可以走，但公司不能垮了。 

――任正非2002年10月在戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)伍建設(shè)思路&國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)組織精簡(jiǎn)方案匯報(bào)會(huì)上的講話《認(rèn)清形勢(shì)堅(jiān)定信心以開(kāi)放的心胸和高昂的斗志和公司一起度過(guò)難關(guān)》

任正非認(rèn)為企業(yè)淘汰員工不是目的，目的是激活組織，調(diào)動(dòng)人的積極性，充分發(fā)揮人的潛能，提高人均效益。只要公司長(zhǎng)期實(shí)行末位淘汰這種激活組織的辦法，就可保持企業(yè)的危機(jī)意識(shí)，和組織活力，企業(yè)就會(huì)長(zhǎng)期的高速增長(zhǎng)，組織得以激活。而不一定要采取10%的辦法，10%的比例稍多了些，華為也要適合國(guó)情、多一些灰度，所以華為在末位淘汰的數(shù)量上采取的比例是5%。剛好是GE的一半。

再一種灰度就是任正非雖然對(duì)華為的高層干部要求很?chē)?yán)，但對(duì)老員工的政策比較寬容。

華為的末位淘汰，另有一個(gè)內(nèi)部精神，即要對(duì)多年以上的老員工予以適當(dāng)保護(hù)。任正非認(rèn)為，不管怎么樣，當(dāng)年華為處于開(kāi)創(chuàng)期和成長(zhǎng)期時(shí)，這些人能跟隨公司，打下江山，雖然到了公司轉(zhuǎn)型時(shí)期，有些員工表現(xiàn)得知識(shí)老化，不太能跟上企業(yè)的高速發(fā)展，對(duì)這些人，任正非也不是淘汰，而是采取保護(hù)政策，因?yàn)檫@些員工都是公司的忠誠(chéng)員工，讓他們調(diào)換崗位做一些力所能及的事，或者找到更適合他們的事，如去審計(jì)部門(mén)、財(cái)務(wù)及貨款回收部門(mén)，特別是信息安全部門(mén)做監(jiān)控工作。

華為的末位淘汰在2002年后才開(kāi)始真正意義上的執(zhí)行，對(duì)末位淘汰動(dòng)了真格，包括對(duì)長(zhǎng)期不在狀態(tài)的老員工、干部也一樣末位淘汰，使那些績(jī)效為D“須改進(jìn)”的員工產(chǎn)生了一種無(wú)形的壓力和威懾，也對(duì)其他人起到了警醒的作用。

在開(kāi)展末位淘汰的同時(shí)，公司也配合這一舉措迫使業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行整合，減少業(yè)務(wù)重疊造成的資源浪費(fèi)。減少部門(mén)“廟宇”、“和尚”，過(guò)去業(yè)務(wù)部門(mén)由于處于快速發(fā)展時(shí)期，只考核工作業(yè)績(jī)與績(jī)效，不考核人財(cái)物等成本，因此，重疊的組織設(shè)置，增加了許多無(wú)效的協(xié)調(diào)工作，各部門(mén)的工作人員也是多多宜善，有時(shí)會(huì)因?yàn)闆](méi)事做而制造工作，如機(jī)關(guān)調(diào)查表格滿天飛，讓市場(chǎng)一線人員成天忙于填表格，在進(jìn)行末位淘汰，也迫使部門(mén)考慮這一問(wèn)題，一舉兩得。通過(guò)末位淘汰這個(gè)制度，讓員工由被動(dòng)工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)自覺(jué)地工作，由懶散轉(zhuǎn)變?yōu)楦�有干勁與沖勁，不僅將員工激活，也大大提高了績(jī)效，提高了組織活力與戰(zhàn)斗力。通過(guò)組織整合，廟少了，不挑水的和尚也少了，“不拉馬的士兵”和“好望角的蜜蜂”都淘汰掉了，無(wú)謂的協(xié)調(diào)與內(nèi)耗也減少了。

寬容待人是任正非灰度管理智慧的一大特色，任正非是一個(gè)寬容之人，同時(shí)他要求干部要學(xué)會(huì)灰度學(xué)會(huì)包容來(lái)化解與下屬之間的矛盾與沖突。