AI和硬件的融合，已是行業(yè)趨勢。各類產(chǎn)品層出不窮。如果你是產(chǎn)品經(jīng)理，要怎么做市場分析，要怎么做產(chǎn)品規(guī)劃？如下三種情形，你或許多少也遇到過。

　　進(jìn)入一個(gè)競爭市場

　　你們公司在一個(gè)領(lǐng)域有一定的資源，想要進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域。這個(gè)領(lǐng)域已有領(lǐng)先霸主。但你們覺得你們的產(chǎn)品會(huì)有自己的優(yōu)勢。

　　比如最近騰訊要發(fā)聽聽音箱，騰訊入局音箱大戰(zhàn)，有戲嗎？

　　推出一款創(chuàng)新型產(chǎn)品

　　你們公司想到了一個(gè)創(chuàng)新的產(chǎn)品想法，這個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品目前還不流行，你們立項(xiàng)了，準(zhǔn)備大力推這款產(chǎn)品。比如17年谷歌推出的智能夾克，你如果不差錢，你會(huì)買嗎？

　　基于已有用戶推生態(tài)產(chǎn)品

　　你們公司已有不少用戶，為了鞏固和擴(kuò)大這群用戶，打算推出一些生態(tài)產(chǎn)品。比如最近華米推出的智能運(yùn)動(dòng)跑鞋，你如果是華米手環(huán)用戶，你會(huì)買嗎？

　　當(dāng)你面對這樣的問題時(shí)，究竟要怎么分析市場？是服從領(lǐng)導(dǎo)的意見嗎，是遵循內(nèi)心的想法嗎？都不是。

　　做好市場分析，你需要分別做如下三步，分別是遵循底層原則；明確競爭態(tài)勢，確立產(chǎn)品對策。

　　循原則：底層的三大原則，來自孫子兵法，分別是兵力原則、知己知彼和廟算勝負(fù)。不論市場態(tài)勢是什么類型，底層的三大原則，都是顛撲不破的真理。

　　明態(tài)勢：態(tài)勢演義千變?nèi)f化，常見的有對抗、創(chuàng)新、割據(jù)和延伸四個(gè)種類，明確競爭態(tài)勢，才能推演出合理對策。

　　立對策：基于基本原則，針對不同態(tài)勢，避開常見敗局，采取針對性策略。

　　一、三大基礎(chǔ)原則

　　三大基礎(chǔ)原則出自孫子兵法。乍一聽誰都會(huì)，但其實(shí)深刻理解的人很少。

　　1、原則一：兵力原則

　　故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之——孫子兵法

　　孫子兵法是兵法經(jīng)典，這一句關(guān)于兵力原則的描述，也是千百年來顛撲不破的真理。這句話的意思是：如果我軍有十倍于敵人的兵力，就包圍敵人；如果是五倍于敵人的兵力，就進(jìn)攻敵人；如果是一倍于敵人就進(jìn)行戰(zhàn)斗，就把敵人分散，各個(gè)擊破；如果兵力少于敵人就進(jìn)行防守；如果兵力比敵人相差太遠(yuǎn)，就躲避。

　　這句話的精髓，在于它的兩個(gè)隱藏意義。

　　第一個(gè)隱藏意義是，把兵力作為決戰(zhàn)的最高標(biāo)準(zhǔn)，沒有之一。

　　第二個(gè)隱藏意義是，如果敵我兵力相當(dāng)，不要決戰(zhàn)；所有的進(jìn)攻，都是優(yōu)勢兵力下的進(jìn)攻。

　　應(yīng)用到企業(yè)競爭中，也是一樣。如果對方企業(yè)規(guī)模大，小企業(yè)哪怕產(chǎn)品單方面性能優(yōu)越，也不要正面進(jìn)攻，因?yàn)楸�力（企業(yè)規(guī)模）不在一個(gè)數(shù)量級；如果競爭雙方規(guī)模一致，對方先進(jìn)入市場，具備規(guī)模優(yōu)勢，哪怕產(chǎn)品單方面性能優(yōu)越，也不要正面進(jìn)攻，因?yàn)楸�力（市場�?guī)模）不在一個(gè)數(shù)量級。

　　一旦把兵力原則落地到現(xiàn)實(shí)中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多人都會(huì)無視它。高估自己單方面的實(shí)力，低估了更宏大的制約因素。

　　2、原則二：知己知彼

　　知彼知己，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。——孫子兵法

　　在產(chǎn)品規(guī)劃中，埋頭做產(chǎn)品的思想，是不合時(shí)宜的。

　　有時(shí)一些產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)說一些『務(wù)實(shí)』的話：

　　別老盯著競爭對手，我們只要踏踏實(shí)實(shí)把產(chǎn)品做好，用戶自然就會(huì)喜歡。

　　我們把產(chǎn)品做得簡單好用，用戶拿到手感覺很棒，這個(gè)產(chǎn)品就成功了！

　　這些觀點(diǎn)對嗎，不對！

　　我們在前面的篇章中講過，在消費(fèi)電子領(lǐng)域，用戶對產(chǎn)品的滿意，都是基于預(yù)期的滿意。當(dāng)我們只看自己產(chǎn)品時(shí)，可以把產(chǎn)品做好。但是用戶對產(chǎn)品的預(yù)期，是隨著市場大環(huán)境改變的。在手機(jī)單攝時(shí)代，雙攝是領(lǐng)先超預(yù)期的；當(dāng)同行都是雙攝時(shí)，雙攝就成了標(biāo)配。

　　只看產(chǎn)品本身，不看市場競爭，是絕對行不通的。

　　3、原則三：廟算勝負(fù)

　　夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。——孫子兵法

　　所謂廟算，指的是古時(shí)戰(zhàn)前，君主和將領(lǐng)在宗廟里商討作戰(zhàn)計(jì)劃。這句話的意思是，如果在戰(zhàn)爭開始前，謀劃周全，開戰(zhàn)之后就會(huì)取得勝利；如果在戰(zhàn)前沒有謀劃周全，開戰(zhàn)后就會(huì)失敗。

　　和上面兩句話一樣，聽起來都是沒用的廢話。但依然是在實(shí)際應(yīng)用中，很多人會(huì)犯錯(cuò)。一點(diǎn)典型的思維錯(cuò)誤就是小步快跑，讓用戶驗(yàn)證。這一點(diǎn)在硬件領(lǐng)域，行不通。（參考前文

　　認(rèn)知升級，為什么互聯(lián)網(wǎng)思維做不好 AI 硬件？

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　　硬件產(chǎn)品的競爭和古代軍事模型高度相似，必須廟算勝負(fù)，才能開展商戰(zhàn)。真正的大師，產(chǎn)品、競爭和銷量的要素，都了然于胸。所以他們對每一個(gè)決策背后的風(fēng)險(xiǎn)和效果，對手可能的反應(yīng)和結(jié)局，都在頭腦中做好了推演。

　　推算這場戰(zhàn)爭成功，那就打；不成功，那一定別打！不存在邊打邊看，摸著石頭過河！

　　二、對抗態(tài)勢：無短板，有突破

　　什么是對抗態(tài)勢？對抗態(tài)勢就是實(shí)力相當(dāng)對手，相互抗?fàn)幍母窬�。如果彼此�?shí)力不在一個(gè)數(shù)量級，是算不上對抗的。比如亞馬遜和谷歌在音箱領(lǐng)域的競爭，是對抗態(tài)勢，因?yàn)楸舜藢?shí)力相近；谷歌手機(jī)對于蘋果來說，就不是對抗，因?yàn)樵谑謾C(jī)層面的實(shí)力，相差太遠(yuǎn)。

　　1、敗局警惕：避開巨頭、戒除價(jià)格戰(zhàn)

　　步入對抗態(tài)勢的行業(yè)，一般有兩個(gè)特點(diǎn)，一個(gè)是市場走向成熟，廠商的重心由產(chǎn)品探索轉(zhuǎn)向同行競爭；另一個(gè)特點(diǎn)是規(guī)則清晰，無論是用戶、產(chǎn)品還是市場品牌，整個(gè)商業(yè)的規(guī)則變得清晰明了。這意味著整個(gè)市場，處于高度確定性當(dāng)中。那只要有利可圖，就會(huì)有同行和競爭者涌入。很容易形成紅海血戰(zhàn)。這個(gè)時(shí)候，千萬要避開巨頭，戒除價(jià)格戰(zhàn)。

　　避開巨頭：2016年到2017年的智能音箱領(lǐng)域，其實(shí)就是這樣。整個(gè)產(chǎn)品的商業(yè)模式非常清楚，后來者都有前人做參照。剩下的，就是拼資金拼人力拼速度。這樣的結(jié)局，就是競爭紅海。大象打架，螞蟻遭殃。這一點(diǎn)，大家都看到了，創(chuàng)業(yè)公司做音箱沒有出路。

　　不依賴價(jià)格戰(zhàn)：2015年到2016年的智能手環(huán)領(lǐng)域，也是一場紅海亂戰(zhàn)。小米、華為、bong、微軟、聯(lián)想各家手環(huán)爭斗不休。后來的勝利者，只有小米。小米手環(huán)是小米生態(tài)鏈企業(yè)華米科技研發(fā)生產(chǎn)的。小米手環(huán)以79的低價(jià)，擊退了一大幫競爭對手。最終和fitbit、蘋果一起，位列全球可穿戴設(shè)備前三強(qiáng)。

　　這代表價(jià)格戰(zhàn)的勝利嗎？并不是。

　　低價(jià)只是一時(shí)戰(zhàn)術(shù)，小企業(yè)靠低價(jià)是沒辦法長久立足的。華米的CEO在一次分享中提到：過分依賴性價(jià)比是戰(zhàn)略懶惰。低價(jià)，只是一時(shí)之策，后來華米自建amazfit品牌，也正是走向差異化、品牌化的良性路線，低價(jià)永遠(yuǎn)只是戰(zhàn)術(shù)，絕不能依賴。

　　2、對抗態(tài)勢的策略：無短板，有突破

　　在所有態(tài)勢中，對抗態(tài)勢是最艱難，也是最應(yīng)該回避的。

　　最艱難，是因?yàn)閷?shí)力均衡的雙方對壘，結(jié)局經(jīng)常是兩敗俱傷。最應(yīng)該避免，是因?yàn)楫a(chǎn)品路徑有很多，如果規(guī)劃合理，完全有差異、領(lǐng)先、割據(jù)等其他對策。陷入到面對面對抗的態(tài)勢，是最不劃算的。

　　但如生米已經(jīng)煮承受飯，敵人就是這么兇猛追上，要在正面戰(zhàn)場對抗，那該怎么辦？對策只有一條，那就是無短板，有突破。

　　無短板。是說在產(chǎn)品競爭的要素上，不能有任何一個(gè)短板。比如同類耳機(jī)對抗，音質(zhì)、價(jià)格、佩戴、穩(wěn)定性等核心體驗(yàn)上，都不能有短板。人們是厭惡損失的，亮點(diǎn)再多，也抵不過一個(gè)黑點(diǎn)。在高度激烈的正面對抗時(shí)，哪怕是一個(gè)短板，都會(huì)成為敵人輿論抨擊的突破口。比如我們非常熟知的Beats耳機(jī)，非Beats的受眾，一定會(huì)批評它的音質(zhì)。在Beats發(fā)展的前期，走的是小眾差異化的群體，音質(zhì)被詬病也可以無所謂。被蘋果收購后，蘋果逐漸把它的音質(zhì)提升了上來，不能說Beats耳機(jī)音質(zhì)厲害，但從Beatsx到Beats studio 3，一般人聽起來，已經(jīng)覺得可以了。蘋果為什么要這么做？Beats早期的不顧音質(zhì)極端化發(fā)展，短期來說可以突出重圍。一旦走向更廣大的消費(fèi)市場，留下一個(gè)明顯的短板，是非常致命的。

　　這一點(diǎn)，在全局對抗的態(tài)勢下也是如此。哪怕是少一群優(yōu)點(diǎn)，也不要留一個(gè)短板。

　　有突破。指的是在產(chǎn)品體驗(yàn)方面，需要有一個(gè)明顯的長處。這個(gè)突破點(diǎn)，要做到三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。分別是優(yōu)勢明顯、用戶感知和付費(fèi)買單。我們在前面Google Home的突圍中，對這三個(gè)點(diǎn)做過詳細(xì)的案例解讀。2016年發(fā)布的Google home，在智能問答方面是明顯優(yōu)于亞馬遜的，這方面用戶在使用中很容易感受到，而且有實(shí)際用戶證明，用戶愿意為這個(gè)價(jià)值提升買單。

　　在產(chǎn)品競爭中，對抗態(tài)勢是最激烈的一類。無短板，有突破，這兩點(diǎn)缺一不可。

　　三、創(chuàng)新態(tài)勢：找剛需，超預(yù)期

　　對于小企業(yè)小團(tuán)隊(duì)來說，正面對抗都是很受傷的策略。更優(yōu)解是選擇新戰(zhàn)場、新疆域，通過創(chuàng)新產(chǎn)品建立新秩序。

　　對于一些創(chuàng)業(yè)者來說，經(jīng)常都會(huì)有一些心有不甘的念頭，面對行業(yè)霸主會(huì)念叨：我們團(tuán)隊(duì)實(shí)力更強(qiáng)，我們產(chǎn)品可以做得更好，產(chǎn)品上市后一定可以給行業(yè)老大一個(gè)下馬威。

　　這樣的想法，是很危險(xiǎn)的。體量不在一個(gè)量級，創(chuàng)業(yè)者以為的某一方面領(lǐng)先，在商戰(zhàn)全局中，只是很小的一個(gè)要素。貿(mào)然把自己卷入到同質(zhì)化的競爭中，是戰(zhàn)略上的懶惰。小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的出路，永遠(yuǎn)不在于舊戰(zhàn)場，在于新秩序！

　　1、創(chuàng)新態(tài)勢的敗局警惕：產(chǎn)品自嗨，用戶不買單

　　創(chuàng)新態(tài)勢最大的危險(xiǎn)，不是來自競爭對手，而是來自用戶。以創(chuàng)新的姿態(tài)去探索新用戶和新場景，用戶不買單，就是最大的危險(xiǎn)。

　　在2016到2017年，消費(fèi)機(jī)器人浪潮中，不少競爭者都感受到產(chǎn)品同質(zhì)化的巨大壓力。如何開拓邊疆，創(chuàng)新產(chǎn)品，成為了很多產(chǎn)品經(jīng)理的首要議題。來自深圳的一家創(chuàng)業(yè)公司，也感知到了行業(yè)同質(zhì)化競爭的壓力。他們在2016年1月，發(fā)布過一款公子小白陪伴機(jī)器人。他們在2017年2月，針對二次元用戶，推出了一款全息投影的娛樂機(jī)器人。金字塔的鏡面里，是一個(gè)虛擬3D成像的二次元人偶，你可以和她對話，讓她跳舞、唱歌。基礎(chǔ)版售價(jià)2380，尊享版售價(jià)3680。如果你是二次元用戶，你會(huì)買嗎？

　　從產(chǎn)品形態(tài)上說，琥珀虛顏的確非常亮眼。只是炫酷外表的背后，產(chǎn)品其實(shí)只是一款?yuàn)蕵窓C(jī)器人。這樣的形態(tài)和售價(jià)，已經(jīng)脫離了市場化的地步，琥珀虛顏在天貓上的銷量非常少。

　　公司從陪伴機(jī)器人的紅海的市場掙扎而出，卻又躍入到一個(gè)產(chǎn)品自嗨的新窘境。背后歷程，讓人深思。

　　2、創(chuàng)新態(tài)勢的對策：找剛需，超預(yù)期

　　在面對創(chuàng)新態(tài)勢時(shí)，最重要的準(zhǔn)則就是，找剛需，超預(yù)期。

　　找剛需，指的是產(chǎn)品提供的價(jià)值，一定要瞄準(zhǔn)剛需場景，不要在無關(guān)痛癢的領(lǐng)域做文章。

　　超預(yù)期，指的是產(chǎn)品的體驗(yàn)，要超越用戶的預(yù)期，讓用戶尖叫。

　　說實(shí)話，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)比一般新產(chǎn)品要高。很多成熟品類的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，只需要某一方面有改進(jìn)就可以，比如新音箱的防水性能更好，外觀設(shè)計(jì)更出色。為什么在這里，對創(chuàng)新產(chǎn)品的要求這么高？

　　因?yàn)閯?chuàng)新的背后，隱藏了新產(chǎn)品的遷移成本。無論什么產(chǎn)品，人們的底層需求都是一致存在的。創(chuàng)新只是用一種新的方式，更好地解決了它。

　　消費(fèi)者在考慮創(chuàng)新產(chǎn)品的時(shí)候，不僅僅是考慮產(chǎn)品好不好的問題，而是要考慮從原有產(chǎn)品遷移到新產(chǎn)品，值不值。

　　如果創(chuàng)新產(chǎn)品解決的不是剛需，或者帶來的體驗(yàn)優(yōu)化一般，那很難激發(fā)消費(fèi)者完成這么一次遷移。

　　可穿戴設(shè)備這幾年一直比較火熱，這幾年新產(chǎn)品也是層出不窮。

　　在2017年下半年，在美國分別有這么兩款穿戴設(shè)備發(fā)售。一款是谷歌和李維斯合作的智能夾克。這款智能夾克在袖口有一個(gè)傳感器，穿戴者只需滑動(dòng)或輕敲夾克袖口，就能實(shí)現(xiàn)對手機(jī)的控制。比如你騎車時(shí)帶著耳機(jī)聽歌，滑動(dòng)袖口就可以切歌或者接電話，這些交互規(guī)則可以在App中設(shè)定。這款?yuàn)A克售價(jià)350美金。

　　與之對比的，是一款叫做Quell的智能設(shè)備。針對身體背、頸、腿等部位的慢性疼痛，這款設(shè)備可以通過神經(jīng)刺激，來緩解疼痛，產(chǎn)品售價(jià)249美金。

　　把智能夾克和Quell設(shè)備一對比，那款產(chǎn)品靠譜，高下立判。智能夾克頂多算是一個(gè)前沿性的探索產(chǎn)品，在產(chǎn)品需求和使用場景方面，還存在很多的問題。如果谷歌資源有限，這種無意義的探索都不應(yīng)該進(jìn)行。而其貌不揚(yáng)的Quell，卻是一開始就瞄準(zhǔn)了準(zhǔn)確需求的好產(chǎn)品。

　　在產(chǎn)品創(chuàng)新的領(lǐng)域，秀技術(shù)不可取，瞄準(zhǔn)剛需，超越預(yù)期，才是需要做到的。

　　四、割據(jù)態(tài)勢：高筑墻，廣積糧

　　對于創(chuàng)業(yè)者來說，最開始選擇一個(gè)割據(jù)陣地深耕，遠(yuǎn)好過在大眾市場隨波逐流。為什么這么說。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的人力和資源是有限的。任何看上去容易進(jìn)入、好做的市場，門檻都很低，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也很難保證不會(huì)對手碾壓。因此，找到一個(gè)有利可圖的細(xì)分市場，先扎根生存，就變得非常有必要了。

　　選擇割據(jù)策略，是非常需要?jiǎng)?chuàng)始人的氣魄和格局的。尤其是明星創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，風(fēng)口之上，資本在手，仰望天空，心潮澎湃！非常容易產(chǎn)生做生態(tài)、做大做強(qiáng)的夢幻。

　　夢想都是好的，只是在現(xiàn)實(shí)面前，把自己擺平位置，更是智慧！

　　不要去巨頭的賽道，活下來，比什么都重要。2017年，不少創(chuàng)業(yè)公司和巨頭競爭，自己做開放平臺(tái)，這樣的大愿望，確實(shí)不明智。如果有時(shí)間和精力，更希望創(chuàng)業(yè)者能在一個(gè)領(lǐng)地上構(gòu)建起巨頭難以逾越的壁壘。

　　要怎么實(shí)現(xiàn)行業(yè)的割據(jù)呢？一般來說可以從細(xì)分用戶和細(xì)分場景入手。

　　細(xì)分用戶。比如針對游戲人群的電競耳機(jī)，針對二次元人群的貓耳耳機(jī)，都是耳機(jī)品類下兩個(gè)非常獨(dú)立封閉的細(xì)分市場，諸如Beats、Bose這些大品牌，發(fā)布新品或者打折促銷，對這些縱深的小品類，沒有任何影響。

　　細(xì)分場景。比如針對戶外運(yùn)動(dòng)場景的Garmin手表。Garmin本身是做GPS起家，在運(yùn)動(dòng)數(shù)據(jù)監(jiān)控上，要比fitbit更專業(yè)。以Garmin Fenix3運(yùn)動(dòng)手表為例，支持的場景就分越野滑雪、滑雪、登山、徒步、越野跑、跑步、室內(nèi)跑步、騎行、室內(nèi)騎行、泳池游泳、公開水域、鐵人三項(xiàng)……場景模式要遠(yuǎn)超fitbit和華米這些大眾運(yùn)動(dòng)手表。Garmin的這種專業(yè)化的設(shè)計(jì)，是不是過頭了？并不是。它的受眾是更專業(yè)的戶外人群。普通消費(fèi)者喜歡健身運(yùn)動(dòng)，買Fitbit和華米就夠了。Garmin是在戶外專業(yè)領(lǐng)域，建立了自己的根據(jù)地。

　　但是創(chuàng)業(yè)的夢想要大��！為什么要拘泥在小眾的根據(jù)地呢，還有更廣闊的星辰大海呢。

　　夢想多大，取決于實(shí)力多強(qiáng)。并不是所有企業(yè)，都能像蘋果那樣，在一個(gè)大眾消費(fèi)市場里獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。能把一個(gè)小眾市場吃透，已經(jīng)是非常不錯(cuò)了。2017年，全球智能手環(huán)市場下滑。消費(fèi)者整體需求從傳統(tǒng)手環(huán)手表向智能手表過度。Fitbit在17年全年迎來了大震蕩，銷量從2016年的2230萬臺(tái)下滑到了1530萬臺(tái)。相對來說，Garmin這部分的業(yè)務(wù)影響就很小。全年銷量630萬臺(tái)，和2016年持平。

　　Garmin在2017年的寒冬保持堅(jiān)挺，和它在專業(yè)領(lǐng)域的持續(xù)深耕息息相關(guān)。定位于戶外場景和更專業(yè)人群，雖然縮小了產(chǎn)品的用戶規(guī)模，但也避開了華米產(chǎn)品的低價(jià)進(jìn)攻，也避開了蘋果手表3代強(qiáng)勢發(fā)布的連帶威懾。

　　五、延伸態(tài)勢：有所為，有所不為?

　　基于已有用戶做延伸，是很多企業(yè)非常喜歡做的一件事。一旦一個(gè)企業(yè)有一定用戶，他必然會(huì)想著怎么實(shí)現(xiàn)利潤增長，怎么在這群用戶身上賺更多錢。不得不說，這樣的想法非常普遍，也是非常危險(xiǎn)的。

　　說普遍，是因?yàn)楹芏喑晒ζ髽I(yè)都是這么多的，比如蘋果�；�于iphone用戶推出Airpods，不是成功了嗎。比如華為，做手機(jī)也順帶做個(gè)耳機(jī)，不也是賣得很好嗎。是的。這些都是成功案例。

　　從另一個(gè)角度，反面案例也是比比皆是。Gopro自己做無人機(jī)，失敗了；Snapchat做智能眼鏡，不溫不火；咕咚運(yùn)動(dòng)、華米科技基于運(yùn)動(dòng)人群推智能跑鞋，讓人啼笑皆非……

　　對于一個(gè)健康盈利的企業(yè)來說，手上有錢，團(tuán)隊(duì)有人，可以做的事情很多。典型就像蘋果，充足資金，頂尖人才。庫克在一次采訪中提到：

　　我們談?wù)摰漠a(chǎn)品多一些，但實(shí)際做的要少很多。我們圍繞許多產(chǎn)品展開爭論，但動(dòng)手做的很少。

　　面對眾多選擇，新產(chǎn)品的延伸，究竟該做什么，不該做什么？

　　產(chǎn)品延伸有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，分別是用戶重疊、場景重疊、勢能主次。

　　用戶重疊：新產(chǎn)品用戶和已有用戶重疊；

　　場景重疊：新產(chǎn)品使用場景和原場景重疊；

　　勢能主次：原有產(chǎn)品勢能高于新產(chǎn)品；

　　只有同時(shí)滿足以上三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，新產(chǎn)品才能成為稱之為已有用戶的延伸。如果做不到，那就是創(chuàng)新產(chǎn)品的開拓，這就需要非常小心了！創(chuàng)造產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)很高，你需要按照上文的創(chuàng)新態(tài)勢，開荒做產(chǎn)品。絕不能一味想著用戶導(dǎo)流、品牌借用、價(jià)值延伸。

　　我們在上面提到的蘋果推出Apple Watch和Airpods，是符合上面這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的。iphone是高頻高勢能的產(chǎn)品，手表和耳機(jī)都是自然的生態(tài)衍生品。如果蘋果做汽車呢。那顯然不是生態(tài)延伸，是庫克重新創(chuàng)業(yè)。

　　Gopro做無人機(jī)，為什么就不行？雖然航拍無人機(jī)的用戶和場景和運(yùn)動(dòng)相機(jī)高度重合，但運(yùn)動(dòng)相機(jī)本身的勢能是等同甚至小于無人機(jī)的。Gopro要做無人機(jī)，難度和再造大疆一樣艱難。如果Gopro真想彌補(bǔ)天空的場景，選擇合作會(huì)比自己做更恰當(dāng)�？磿�(huì)國內(nèi)，失敗的案例同樣也不少。咕咚運(yùn)動(dòng)和華米手環(huán)，是我們非常熟悉的運(yùn)動(dòng)品牌。這兩家企業(yè)都把產(chǎn)品延伸到了智能運(yùn)動(dòng)鞋。智能運(yùn)動(dòng)鞋和一般運(yùn)動(dòng)鞋相比，多了一塊運(yùn)動(dòng)芯片，可以在不帶手表手環(huán)的情況下，記錄運(yùn)動(dòng)數(shù)據(jù)。智能運(yùn)動(dòng)鞋和智能水杯、智能馬甲一樣，都是典型的腦洞產(chǎn)品。

　　咕咚也好，華米也好，已有的品牌勢能，在運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域是微不足道的。用戶購買運(yùn)動(dòng)鞋看品牌、看舒適度、看外觀。監(jiān)控運(yùn)動(dòng)數(shù)據(jù)的方式千千萬，跑鞋記錄帶來的微小便利，遠(yuǎn)遠(yuǎn)支撐不了用戶的決策遷移。

　　當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做硬件很火熱。從互聯(lián)網(wǎng)用戶導(dǎo)流到硬件產(chǎn)品的思路，也是行不通的。場景不同，購買決策不同，產(chǎn)品設(shè)計(jì)要重新思考，而不是做線上延伸。

　　對于一個(gè)企業(yè)來說，已經(jīng)有一部分用戶積累，是一件好事。如果能從這群用戶中，延伸出新的機(jī)遇，固然是好，只是這個(gè)過程，一定要順其自然。在創(chuàng)新想法的時(shí)候，一定要檢查這么三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：用戶是重疊的嗎？場景是重疊的嗎？已有勢能比新產(chǎn)品高嗎？如果符合標(biāo)準(zhǔn)，那新產(chǎn)品的延伸是可行的。如果不符合標(biāo)準(zhǔn)。那要重新審視這個(gè)機(jī)遇。

　　決心做，就是開疆拓土，不要僥幸心理，奢望已有產(chǎn)品能有起到什么助推。