春節(jié)過后，就像天氣開始轉(zhuǎn)暖，無人貨架也開始復(fù)蘇了。

根據(jù)億邦動(dòng)力本周一的消息，阿里零售通已經(jīng)加入無人貨架戰(zhàn)場(chǎng)，推出了“智選”貨架。本周五，根據(jù)36Kr報(bào)道，餓了么的無人貨架項(xiàng)目“餓了么 Now”正在大力開拓市場(chǎng)。

而就在春節(jié)前，這個(gè)領(lǐng)域的節(jié)奏還是:裁員、收縮戰(zhàn)線，甚至被傳融資斷裂。

恐怕從來沒有一個(gè)商業(yè)模式像無人貨架一樣，風(fēng)向變換如此頻繁。

在過去，整個(gè)線下零售的機(jī)會(huì)都很難引起互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投圈頭部團(tuán)隊(duì)的興趣，傳統(tǒng)零售市場(chǎng)雖然很大，但流量分散，原本并不符合互聯(lián)網(wǎng)界的胃口。

更不要說，無人貨架這樣一個(gè)如此不起眼的小生意。

但無人貨架卻在去年莫名逆襲，各路大玩家小玩家、獨(dú)角獸、巨頭、頂級(jí)VC們卻不約而同地看上了這條賽道。

他們重新發(fā)現(xiàn)了這個(gè)小生意，賦予它以新的故事，一個(gè)和新零售相關(guān)的故事。無人貨架突然有了流量入口的地位，和無限的想象力。

風(fēng)口的到來，資本的涌入，讓一切都即刻加速，但他們的加入沒有給這條賽道帶來好運(yùn)。

不只是這條賽道上的老玩家被迫賣身，新玩家也活得不好。一番聲勢(shì)浩大的招兵買馬、跑馬圈地之后，他們卻突然偃旗息鼓，裁員，收縮戰(zhàn)線，甚至被傳已經(jīng)出現(xiàn)資金鏈斷裂。

無人貨架，到底是一個(gè)什么樣的生意?接下來，它又將何去何從?

1逆襲

2014年6月，杭州的蔣海炳設(shè)計(jì)了一個(gè)開放式辦公室零食貨架的商業(yè)模型，在西湖區(qū)找了一個(gè)辦公室開始運(yùn)作。

蔣海炳曾是支付寶2號(hào)員工，離開阿里后，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由的蔣海炳便混跡于創(chuàng)投圈尋找各種機(jī)會(huì)。在創(chuàng)立了這家零食公司不久，蔣海炳又決定投入做VC，于是創(chuàng)立了多牛資本，便暫停了這個(gè)項(xiàng)目。

直到2015年5月，蔣海炳又想起這個(gè)小生意來，邀請(qǐng)胡雙勇一起重新把這個(gè)生意拾了起來。

在IT桔子上，領(lǐng)蛙這樣介紹自己的，“領(lǐng)蛙是一家致力于辦公室零食的B2B電商平臺(tái)，專注于為公司解決零食的采購和配送需求，希望通過創(chuàng)新的一站式管家服務(wù)，降低公司采購和管理成本。”查看領(lǐng)蛙早期的報(bào)道，媒體將其定位為做辦公室零食的B2B電商平臺(tái)，領(lǐng)蛙自己對(duì)標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是那些做零食的電商。

那些最初做辦公室零食的團(tuán)隊(duì)，他們當(dāng)時(shí)談的只是和零食相關(guān)的故事，沒有強(qiáng)調(diào)無人這件事，也沒新零售什么事兒，領(lǐng)蛙的融資也不溫不火。

直到2016年底，Amazon發(fā)布了Amazon Go，接著是2017年6月，阿里淘咖啡、繽果盒子將無人零售的概念帶了起來，一大批無人零售項(xiàng)目開始宣布融資。

當(dāng)時(shí)混在這其中的，不時(shí)地開始蹦出一些叫自己無人貨架的項(xiàng)目，這看起來很像是來蹭概念追風(fēng)口的。就像無人貨架這個(gè)生意給人的感覺，這不像個(gè)正兒八經(jīng)的生意，這些團(tuán)隊(duì)也毫無背景，資方也毫不起眼。

如果說是蹭概念，無人貨架這個(gè)時(shí)候蹭的其實(shí)是無人零售的概念，和新零售沒啥關(guān)系。

但很快，無人貨架反而搶走了無人便利店的風(fēng)頭，逆襲其他的無人零售形態(tài)。

2個(gè)月后，這個(gè)賽道的多個(gè)團(tuán)隊(duì)陸續(xù)宣布融資。

其中一些是很早就開始做辦公室貨架的團(tuán)隊(duì)，比如，領(lǐng)蛙、友盒(零售e家)、小e微店。

但這些早期團(tuán)隊(duì)卻并不是最吸引目光的，猩便利、魔盒CityBox、每日優(yōu)鮮的便利購、果小美、哈米魔方、七只考拉、番茄便利這些團(tuán)隊(duì)反而更加引人注目，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員更有來頭，背后的投資方也更加豪華。

接下里，各路大大小小的玩家開始陸續(xù)加入了這個(gè)小不點(diǎn)兒業(yè)態(tài)，他們的背景形形色色。

有的原本是做生鮮電商的，比如魔盒CityBox的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)很多來自天天果園，和每日優(yōu)鮮一起可以劃為生鮮電商的行列。

有的則是物流背景，比如，物流巨頭順豐的“豐e足食”，O2O獨(dú)角獸餓了么，以及京東到家。

品牌商也入場(chǎng)了，比如良品鋪?zhàn)诱�在�?nèi)測(cè)一個(gè)叫“良品小時(shí)刻”的無人貨架項(xiàng)目。

還有很難劃分背景的，比如獵豹移動(dòng)在做“豹便利”，傳聞聚美優(yōu)品也要做，而它原本是做化妝品電商。

零售巨頭已經(jīng)參與進(jìn)來，開篇提到，阿里零售通推出了“智選”貨架，根據(jù)去年界面得到的消息，阿里旗下“盒馬鮮生”已經(jīng)最先進(jìn)入了無人貨架。

以及，餓了么如今也是阿里的了，而觀察餓了么“餓了么 Now”的團(tuán)隊(duì)配置，CEO 陳騏曾任阿里巴巴零售通事業(yè)部供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人，CFO 付春龍系餓了么新零售BU戰(zhàn)略官，負(fù)責(zé)新零售孵化項(xiàng)目投融資等。

目前還不確定阿里在無人貨架上的資源配置，未來很可能會(huì)整合在一起。而現(xiàn)在可以肯定的是，目前正在張羅無人貨架的團(tuán)隊(duì)都和新零售有關(guān)。

另一個(gè)零售巨頭自然是京東，最開始，只是京東旗下的京東到家在做，但很快京東除了自己也已經(jīng)親自下場(chǎng)。

負(fù)責(zé)京東無人貨架的是京東新通路事業(yè)部，而這個(gè)事業(yè)部和阿里的新零售部門定位高度相似。京東的無人便利店、無人超市，以及拉攏社區(qū)小店的“京東便利店”都是由這一事業(yè)部負(fù)責(zé)。

無人貨架由新零售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)?這是無人貨架在商業(yè)模式上和新零售相關(guān)的一個(gè)線索。

除了巨頭，這些加入者中，不得不提的一股力量，來自于曾經(jīng)的O2O時(shí)代的地推團(tuán)隊(duì)。比如，猩便利創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中，呂廣渝曾大眾點(diǎn)評(píng)擔(dān)任COO，司江華曾任美團(tuán)點(diǎn)評(píng)休閑娛樂事業(yè)部總經(jīng)理。天使投資人中王興、張濤、王慧文、葉樹蕻，都來自新美大。

已經(jīng)并入果小美的番茄便利，其天使投資人是干嘉偉，曾是阿里巴巴副總裁，后來加入美團(tuán)任COO，創(chuàng)始人殷志華曾是干嘉偉的舊部，美團(tuán)華東地區(qū)總經(jīng)理。

而這些團(tuán)隊(duì)中很多表示自己做的是新零售，雖然他們?cè)�本各自的切入點(diǎn)并不同。

猩便利，這個(gè)2017年6月剛剛成立的團(tuán)隊(duì)，他們?cè)�本的方向是便利店，但連便利店都還沒有來得及搭建起來，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就立刻奔向無人貨架。

于是，這群新零售玩家把新零售的概念賦予了無人貨架這個(gè)生意。從此，無人貨架這個(gè)小生意開始講起一個(gè)更有想象力的故事。

2從新零售說起

既然無人貨架逆襲于新零售，那么可能要插入追溯一下新零售的故事。

然而，我們很難說清楚新零售是什么，這是一個(gè)在探索中的新概念，一個(gè)人說的新零售可能和另一個(gè)人完全不是一回事。

我們可以肯定的是，新零售有兩條線索。

新零售概念的提出者，馬云，在杭州云棲大會(huì)上演講的說法是，線上線下和物流會(huì)結(jié)合在一起，之后阿里人在很多場(chǎng)合下的說法是“人、貨、場(chǎng)的重構(gòu)”。

線上線下結(jié)合，以及由于這種結(jié)合，人貨場(chǎng)關(guān)系的重組，這是新零售基本線索。

從1994年Amazon誕生，之后阿里、京東，電商已經(jīng)在全球成就了多家科技巨頭，到2015年，已經(jīng)是天貓雙十一狂歡舉辦的第6年。

這時(shí)候電商對(duì)傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)態(tài)的沖擊效應(yīng)已經(jīng)清晰顯現(xiàn)出來，在電商無限貨架、SKU，無限輻射范圍的面前，大型超市等大賣場(chǎng)的運(yùn)營效率相形見絀，越發(fā)蕭條。

不過，被大超市壓制已久的社區(qū)小型小超市，以及街角便利店這個(gè)時(shí)候卻開始呈現(xiàn)出生機(jī)，既然可以線上下單等待送貨上門，被電商教育好了的消費(fèi)者已經(jīng)沒有動(dòng)力專程跑去大賣場(chǎng)購物，但卻不會(huì)拒絕在路上順帶逛一下便利店或者回家路上順帶去一下水果店。

在電商的沖擊下，線下零售場(chǎng)所已經(jīng)在變得越來越分散和碎片化，人、貨、場(chǎng)之間的關(guān)系，已經(jīng)表現(xiàn)出新的趨勢(shì)--場(chǎng)所主動(dòng)捕獲客流，而不是讓客流來找場(chǎng)所。

電商讓零售走到了線上，而零售在線上線下的第一次結(jié)合，則來自于2010年開始出現(xiàn)的O2O的概念，雖然O2O最初應(yīng)用于打車和外賣。

如果把餐飲看成是完全的線下生意，消費(fèi)者對(duì)需求滿足的時(shí)間敏感度最高，那么生鮮則是介于餐飲和其他飲食品類之間，對(duì)時(shí)間敏感度次之的業(yè)態(tài)。O2O的模式先是發(fā)生在餐飲，之后向生鮮類零售蔓延。

伴隨O2O的趨勢(shì)，出現(xiàn)了像盒馬這樣的生鮮超市，便利蜂這樣新型便利店，以及很多生鮮電商也在向前置倉布局演化，或者也在自己開零售門店。

O2O結(jié)合了電商和實(shí)體零售的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于用戶來說，既可以直接在家門口拿到貨，又不需要等待太長(zhǎng)時(shí)間。

在O2O的框架下，無論是實(shí)體零售節(jié)點(diǎn)還是電商的前置倉，都在向用戶的“家門口”靠近。而這個(gè)家門口，或者說用戶下單的地方，或者說物流終點(diǎn)，更多是居住社區(qū)、辦公室這樣的地方。

3天時(shí)·地利·人和

“每日優(yōu)鮮20%的訂單是送到辦公室的，到家的生意大概是80%，辦公場(chǎng)景一直是我們第二主場(chǎng)景。2017年初就在看這個(gè)辦公室場(chǎng)景了，6月份我們看完以后覺得貨架能更快的做起來，因?yàn)樗�顆粒度是這些業(yè)態(tài)里面最小的。”每日優(yōu)鮮便利購CEO李漾在接受采訪的時(shí)候說。

他認(rèn)為整個(gè)零售業(yè)態(tài)變遷，是顆粒度越來越細(xì)，離客戶時(shí)間越來越短，與客戶距離越來越近的過程。無人貨架顆粒度比前置倉還要細(xì)，是一個(gè)能夠繼續(xù)進(jìn)化的方向。

零售商已經(jīng)在探索新的平衡，一方面是，離用戶更近，配送時(shí)間更短，要做到這一點(diǎn)需要零售節(jié)點(diǎn)或者物流節(jié)點(diǎn)更加碎片化。但另一方面，節(jié)點(diǎn)的碎片化還是會(huì)帶來布店成本增加和SKU限制。

他們?cè)谶@樣的平衡中尋找可能的落地業(yè)態(tài)和模式，新零售玩家正在實(shí)踐的方向有盒馬這樣的O2O生鮮超市，有便利蜂、猩便利這樣的新型便利店，以及，開在社區(qū)里的無人便利盒子，無人貨柜這樣的無人零售業(yè)態(tài)。

正如開篇所說，無人貨架原本跟著它們一起出現(xiàn)，卻又很快成為最出風(fēng)頭的新零售分賽道。

無人貨架的重點(diǎn)并不在于無人，而在于辦公室的場(chǎng)景，辦公室是一個(gè)完美契合新零售模式特征的場(chǎng)景。

相比O2O或者社區(qū)場(chǎng)景，辦公室更接近用戶的“門口”，何止是更接近，它就放在用戶的“門口”，是最前置的前置倉，和用戶親密接觸。同時(shí)，業(yè)態(tài)的顆粒度最小，極致碎片化成了一個(gè)貨架。以及，因?yàn)榭土鞯膮R集和高頻次長(zhǎng)時(shí)間到訪，這個(gè)節(jié)點(diǎn)的成本還是可控的。

概括地說，辦公室很神奇地同時(shí)擁有這些的一些屬性:物流的終點(diǎn)站，線下流量的天然匯聚點(diǎn)，以及，需求即時(shí)發(fā)生的地方。

辦公室是用戶高頻長(zhǎng)時(shí)間呆著的一個(gè)空間，在電商時(shí)代，原本就是收發(fā)快遞、叫外賣的物流終點(diǎn)，或者說是送貨上門的“門口”。電商以及O2O的模式，教育了用戶，它們可以不需要在地理位置上行動(dòng)，就可以在這樣的“門口”得到商品。但是缺點(diǎn)在于還是要等待，盡管O2O模式下，等待已經(jīng)只需要半小時(shí)。

不過同時(shí)，這個(gè)物流終點(diǎn)不像其他快遞終點(diǎn)那樣分散，還同時(shí)匯集流量。如果一個(gè)空間節(jié)點(diǎn)是流量的匯聚點(diǎn)，那么就有了布局零售節(jié)點(diǎn)的可能性。讓商品提前到達(dá)，不需要任何等待，滿足即時(shí)性需求。

可以這樣說，電商可以讓商品直接送到你面前，但你需要等;你可以在實(shí)體零售門店即時(shí)拿到商品，但因?yàn)榱闶酃?jié)點(diǎn)的布點(diǎn)成本，需要麻煩你走過去。而最理想的終極消費(fèi)情景是，商店就開在你面前，你如果需要，不需要找也不需要等。

O2O模式已經(jīng)可以讓你不需要等太久，而無人貨架則實(shí)現(xiàn)了零等待。

餓了么曾經(jīng)面向?qū)懽謽峭瞥龅脑绮蜆I(yè)務(wù)，實(shí)際上已經(jīng)是這種模式的雛形。

有一個(gè)問題是，為什么從前零售商不在辦公室布點(diǎn)?

實(shí)體零售節(jié)點(diǎn)能夠被布下的原因在于，客流輻射度和布點(diǎn)成本可以達(dá)到平衡。不同級(jí)別的零售節(jié)點(diǎn)具有不同的輻射度，也會(huì)設(shè)置不同的SKU，相應(yīng)的空間布點(diǎn)成本也不同。

這個(gè)布點(diǎn)成本包括，門店空間的房租，供應(yīng)鏈管理，和運(yùn)營成本。一個(gè)零售節(jié)點(diǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)要涉及結(jié)賬支付、清點(diǎn)貨存和補(bǔ)貨這幾個(gè)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，從前這些環(huán)節(jié)要靠人工來完成。

而無人貨架之所以最近才出現(xiàn)，原因在于移動(dòng)支付。移動(dòng)支付可以讓用戶自助完成讓支付，同時(shí)，線上自動(dòng)同步貨存管理，這節(jié)約了人力成本，進(jìn)而降低了零售的布點(diǎn)成本。

不過，這并不是說，辦公室貨架一定可以實(shí)現(xiàn)盈利平衡，對(duì)于一個(gè)零售節(jié)點(diǎn)，自然還是需要一定的辦公室人數(shù)和消費(fèi)規(guī)模來支持。

但是，無人貨架的這筆帳又不能只從單個(gè)點(diǎn)位的營收平衡來算。

更多點(diǎn)位，在供應(yīng)鏈管理和物流上都可以更有效率，即降低了邊際運(yùn)營成本，還可以反饋提高供應(yīng)鏈話語權(quán)。

但除了這些，在新零售玩家的眼里，無人貨架的點(diǎn)位還有更多意義。

如果只按照線下商業(yè)業(yè)態(tài)來看，無人貨架已經(jīng)在一定程度上提高了效率，但這個(gè)生意并不只關(guān)乎線下。

4線下的機(jī)會(huì)

如今用戶已經(jīng)不只是在餓了么上點(diǎn)外賣或者買水果，或者也不只是在京東到家上買生鮮食材，而是開始順便買一些日常生活用品，盡管這些商品并不是那么即時(shí)需求，原本也可以在電商平臺(tái)上買，但既然有一個(gè)方便而即時(shí)的選項(xiàng)。

消費(fèi)者的習(xí)慣正在變化，O2O模式在向更多零售品類蔓延，O2O平臺(tái)已經(jīng)在跟電商平臺(tái)搶奪流量入口的地位。

盒馬誕生的第一天就要求他們的顧客下載App。你在盒馬上可以找到一些隔天配送的選項(xiàng)，這是一個(gè)連接淘寶天貓更大的線上貨架的入口。

O2O第一次讓線下連入了線上，而無人貨架同樣沿襲了這一特征。

通過智能手機(jī)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，以及移動(dòng)支付，用戶可以在線注冊(cè)和支付。不只是降低了無人貨架的布點(diǎn)成本，同時(shí)，還讓這個(gè)線下的獨(dú)立分散的小業(yè)態(tài)連接到了線上。

那些最初做無人貨架的團(tuán)隊(duì)看到的可能只是一個(gè)單獨(dú)的盈利還不錯(cuò)的生意機(jī)會(huì)，但這個(gè)生意被新零售玩家們看到了之后，講的故事和身價(jià)就開始不同了。

他們找到了一把線下自然獲得流量，線上管理流量的鑰匙。

無人貨架可以自然獲得客流，而且還可以以這些流量為基礎(chǔ)，在線上擴(kuò)展辦公室原本有限的SKU。

無人貨架成為一個(gè)新的零售渠道，或者說流量入口，而互聯(lián)網(wǎng)圈最喜歡的機(jī)會(huì)，就是入口級(jí)別的機(jī)會(huì)。

正如我們開篇提到的，在過去，整個(gè)線下零售的機(jī)會(huì)都很難引起互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投圈的頭部團(tuán)隊(duì)的興趣。

那幫互聯(lián)網(wǎng)和創(chuàng)投圈的人整天盤算的是，抓住流量入口，卡位建立壟斷平臺(tái)。這樣的平臺(tái)可以標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)�；瘮U(kuò)張，而且一旦建立起來，就不需要再面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，就可以規(guī)�；�服務(wù)全國甚至全球的用戶。而且很多時(shí)候，他們自己不需要真正從事生產(chǎn)，靠撮合交易就活得很好，而且美其名曰這是開放和去中心化的思維。

顯然，過去這樣的機(jī)會(huì)都發(fā)生在線上，在互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利期，產(chǎn)生的都是這樣的入口級(jí)別的機(jī)會(huì)，回報(bào)可能是成百上千倍的。

傳統(tǒng)線下零售雖然市場(chǎng)容量很大，但流量的分發(fā)是基于地理位置的，流量入口高度分散，因此零售是一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，毛利極低，單個(gè)兒零售商體量再大也不會(huì)吃下整個(gè)市場(chǎng)。而且傳統(tǒng)零售商家是要真正從事實(shí)體生產(chǎn)的，門店是要一家一家地開。

這些都讓傳統(tǒng)零售項(xiàng)目表現(xiàn)得很不“性感”，互聯(lián)網(wǎng)界向來對(duì)線下實(shí)體零售這種苦逼的，靠薄利多銷賺錢的傳統(tǒng)生意是不屑一顧的。

然而現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的流量紅利幾乎已經(jīng)釋放完畢，流量格局排位也基本確定，變化和機(jī)會(huì)當(dāng)然還有，但已經(jīng)沒有像從前那么多了。

而更重要的是，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)讓線下消費(fèi)場(chǎng)景聯(lián)網(wǎng)，分散的線下流量得以線上聚集整合，成為線上獲得流量的新入口，以及影響線上流量格局的新變數(shù)。

實(shí)際上，不只是新零售，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投圈在更多地將目光更多轉(zhuǎn)移到線下。

"我們投資摩拜的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了一個(gè)全新的世界，一輛自行車扔在外面，不用做任何事，大量的用戶就來了。線上流量越來越貴，但線下流量仍然有巨大的價(jià)值洼地。"創(chuàng)新工場(chǎng)汪華在其一篇專欄中談到。

汪華就此提出了OMO的概念，他認(rèn)為中國互聯(lián)網(wǎng)的成長(zhǎng)階段，先是電商，然后是O2O，接下來就是OMO，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)支付、傳感器等技術(shù)等驅(qū)動(dòng)下，線上線下將完全整合。

界面創(chuàng)業(yè)曾經(jīng)在一次采訪中問過啟明創(chuàng)投甘劍平一個(gè)問題，“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量紅利是否結(jié)束，以及新的驅(qū)動(dòng)力來自哪里?”

甘劍平答案的一部分同樣提到，“智能手機(jī)連接線下流量也和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)。比如，摩拜就是跟手機(jī)緊密相連的。”

實(shí)際上，無人貨架，O2O，無人便利店，共享單車，與其類似的“共享家族”系列，共享充電寶、共享健身倉，以及mini KTV，自動(dòng)橙汁機(jī)、自動(dòng)咖啡機(jī)。他們可能被劃到了不同的風(fēng)口概念下，比如共享經(jīng)濟(jì)，比如無人零售，比如新零售。

但其背后都有一個(gè)因素驅(qū)動(dòng)，即移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的線下聯(lián)入線上的機(jī)會(huì)。

因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)，移動(dòng)支付，以及物聯(lián)網(wǎng)，越來越多的線下場(chǎng)景被連到了線上，節(jié)省了人工，實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化操作，讓線下消費(fèi)場(chǎng)景變得更加碎片化，但流量卻在線上得到匯聚。

互聯(lián)網(wǎng)玩家開始從線下看到了那些原來只存在在線上的機(jī)會(huì)。

“在傳統(tǒng)的投資思維模式里，這種線性成本的商業(yè)模式，其實(shí)是不適合 VC 去投的。從某種程度而言，是共享單車啟發(fā)了所有的傳統(tǒng)線下模式。在年初的時(shí)候，很多 VC 開始踴躍嘗試線下業(yè)務(wù)，系統(tǒng)地性在看零售店、貨架之類的產(chǎn)品，也包括零售販賣機(jī)，抓娃娃機(jī)，卡拉 OK 機(jī)等。”真格基金副總裁劉元曾在接受采訪時(shí)這樣表示，VC 都在驗(yàn)證:從線下到線上的商業(yè)模式是不是可以用 VC 的錢做大。

在線下連接線下的意義下，新零售可以算成這一趨勢(shì)在零售領(lǐng)域的表現(xiàn)，而新零售也不再只是一個(gè)關(guān)于零售的生意，而是一個(gè)關(guān)于流量和平臺(tái)的商業(yè)模式。

互聯(lián)網(wǎng)界的思維方式在于流量和搶占入口，他們更看重的不在于靠零售盈利，而在于掌握零售場(chǎng)景的流量，以及借此成為新的零售平臺(tái)。

這意味著這里存在一個(gè)平臺(tái)級(jí)別的機(jī)會(huì)，很可能有機(jī)會(huì)超越餓了么、美團(tuán)這樣的O2O獨(dú)角獸，甚至顛覆淘寶天貓這樣的電商，成為線上線下一體的新平臺(tái)。

當(dāng)然，無人貨架也有劣勢(shì)，最顯而易見的是，SKU有限制。但至少，無人貨架可能成為未來新零售玩家未來布局的一個(gè)重要觸點(diǎn)，和其他新零售模式連接。比如猩便利設(shè)計(jì)了一個(gè)和貨架和便利店協(xié)同的便利蜂窩的結(jié)構(gòu)。哈米與易果生鮮達(dá)成戰(zhàn)略合作，在無人貨架的基礎(chǔ)上，再嫁接O2O上門服務(wù)。

以及，除此之外，無人貨架還有一個(gè)致命的弱點(diǎn)，但在這個(gè)時(shí)候還沒有人意識(shí)到，我們這里先鋪墊一個(gè)伏筆，后邊你將會(huì)看到。

各路新零售玩家正在以不同的形態(tài)切入，有的是便利店，有的是生鮮電商。而不管這些新零售玩家原本切入的業(yè)態(tài)是什么，他們都加入到了無人貨架之中。

如前邊所說，為了主動(dòng)捕獲流量，零售業(yè)態(tài)在變得越來越碎片化，而無人貨架可能是最碎片化、最親密地接近需求情境的觸點(diǎn)。如果流量可以被完全被截流在這一環(huán)節(jié)，那么其他業(yè)態(tài)便沒有機(jī)會(huì)了。

新零售玩家賦予了無人貨架一個(gè)新的故事，無人貨架開始不只是關(guān)于零售，還關(guān)于流量，這個(gè)小生意擁有了流量入口的想象力。

“在一個(gè)線上流量非常枯竭，獲客成本已經(jīng)大于一百元人民幣的時(shí)候，看到了一個(gè)我只要把架子放進(jìn)去，我什么廣告都不做，就有流量，我補(bǔ)貼兩塊錢，就會(huì)導(dǎo)向APP的時(shí)候，對(duì)于資本來說是瘋狂。”魔盒BD總監(jiān)黃琦對(duì)界面說。

5游戲規(guī)則

一個(gè)商業(yè)模式一旦進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)玩家的思維體系，規(guī)模化擴(kuò)張，燒錢補(bǔ)貼，搶地盤，就成了新的游戲規(guī)則。

雖然每個(gè)團(tuán)隊(duì)都在強(qiáng)調(diào)零售供應(yīng)鏈和運(yùn)營能力才是其長(zhǎng)遠(yuǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但無人貨架還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒走到拼運(yùn)營的時(shí)候，大戰(zhàn)的第一回合依然是關(guān)于搶地盤，具體地對(duì)于無人貨架來說，就是搶點(diǎn)位。

“單獨(dú)是無人值守便利架這個(gè)業(yè)態(tài)，就是誰跑得快，決勝的環(huán)節(jié)第一點(diǎn)就是你有多少個(gè)點(diǎn)位，你有多少個(gè)觸點(diǎn)，就有機(jī)會(huì)獲多大的流量。我們經(jīng)過4個(gè)月的時(shí)間布了1萬個(gè)點(diǎn)，已經(jīng)證明了我們的布點(diǎn)能力，領(lǐng)先于第二名至少3、4倍的數(shù)字，未來按我們的理解，這個(gè)差距會(huì)拉的更大。”關(guān)于無人貨架的競(jìng)爭(zhēng)，猩便利聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁司江華曾在對(duì)界面表示，將會(huì)有三個(gè)階段，第一個(gè)階段即是跑馬圈地的點(diǎn)位競(jìng)爭(zhēng)。

界面在去年12月時(shí)報(bào)道，下游的冷柜制造商星星冷鏈開始收到猩便利百萬臺(tái)訂單。

便利蜂背后的的莊辰超，原去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人，在便利蜂切入無人貨架后，開始招攬去哪兒舊部。根據(jù)36Kr 去年11月時(shí)候的報(bào)道，便利蜂無人貨架當(dāng)時(shí)落地的城市不少于80個(gè)，大舉招聘拓展員工，從一線BD，到大區(qū)經(jīng)理。

“猩·星動(dòng)力車間”流水線正在生產(chǎn)猩便利定制的冷柜，來源:界面

在新玩家眼中，無人貨架不只是一個(gè)零售的事，還是一個(gè)流量和平臺(tái)的事。無人貨架的點(diǎn)位也和流量相關(guān)。

那些老道的新玩家迅速把這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)做成了他們的主場(chǎng)，一時(shí)之間，烽煙四起。搶地盤，燒錢補(bǔ)貼，資本揠苗助長(zhǎng)的那一套不可避免的在無人貨架身上上演。

那些做無人貨架的早期玩家開始覺得苗頭不對(duì)了，他們還沒有來得及享受站上風(fēng)口的風(fēng)光，就開始品嘗曾經(jīng)線上大戰(zhàn)的套路帶來的殘酷和破壞力。“本來是個(gè)零售的事兒，大家要精耕細(xì)作，做用戶體驗(yàn)和運(yùn)營，但現(xiàn)在變了，變成講點(diǎn)位數(shù)量了。”友盒的內(nèi)部人士告訴界面記者。

根據(jù)界面對(duì)猩便利之前的采訪，猩便利30人以上的辦公室點(diǎn)位會(huì)放貨架，而達(dá)到50人就可以投放冷柜。而其他很多玩家則是50-100人以上才會(huì)鋪設(shè)一個(gè)點(diǎn)位。

對(duì)于優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，各個(gè)玩家更是不得不需要拿出補(bǔ)貼才能爭(zhēng)取到。

一位行業(yè)玩家對(duì)界面表示，猩便利曾開出每月5000元的補(bǔ)貼給行政，想要翹掉他們一個(gè)比較優(yōu)質(zhì)的點(diǎn)位。其余被翹點(diǎn)位的補(bǔ)貼也有1000元至2000元，對(duì)于規(guī)模在200人以上且GMV貢獻(xiàn)足夠高的點(diǎn)位，他們只好也出價(jià)挽留。

但比補(bǔ)貼優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位更夸張的是，免費(fèi)吃竟然成了很多無人貨架新加入者BD的策略之一，甚至還有的運(yùn)維人員私自撤走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的貨架。一個(gè)貨架如此容易即被翹掉，其壁壘也可見一斑。

“現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)的土壤就不健康，大家提到無人貨架就隨便吃，就笑話，無人貨架很搞笑啊。這算不算他們進(jìn)入行業(yè)的影響呢?這背后也是說大資本在助推這個(gè)事情。”友盒是在2016年即入場(chǎng)的早期玩家，那會(huì)兒，他們?nèi)腭v的公司確信無人貨架對(duì)公司和員工來說都是有價(jià)值的。友盒認(rèn)為，原本貨損這件事需要靠無人貨架和客戶雙方來共同控制的，但資本的進(jìn)入打破了這種平衡。

無人貨架走上風(fēng)口，帶來了資本，同時(shí)帶來的還有曾經(jīng)線上大戰(zhàn)的套路。搶地盤，靠數(shù)據(jù)說服資本拿融資，燒錢搶地盤，依次循環(huán)。

這個(gè)打法背后的信念正是在于，最后只會(huì)剩下一個(gè)團(tuán)隊(duì)，或者一個(gè)壟斷性平臺(tái)。

“做辦公室貨架模式最早的項(xiàng)目(甚至投最早做這個(gè)模式的早期投資機(jī)構(gòu))基本不在目前風(fēng)頭最勁的企業(yè)名單中。”啟賦資本謝波在一篇觀察無人貨架賽道的專欄中提到了這個(gè)有趣的現(xiàn)象。

大多數(shù)賽道，頭部玩家通常是那些最早加入的團(tuán)隊(duì)，大多數(shù)領(lǐng)域都有窗口期，先加入意味著先機(jī)，但這個(gè)賽道不太一樣，這是一個(gè)因?yàn)樾铝闶鄣母拍疃�開始講新故事的賽道。

經(jīng)過了幾輪洗禮，資本們?cè)缇蛯W(xué)會(huì)了大手筆投錢給這些懂得“游戲規(guī)則”的團(tuán)隊(duì)，而這些團(tuán)隊(duì)也深諳此道，他們敢燒錢，搶地盤，做出好看的數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)決定了自己在VC眼中的排位，同時(shí)，拖死那些小團(tuán)隊(duì)，成為這個(gè)賽道上的頭部選手。

“在拓展上，猩便利也擁有強(qiáng)大的拓展能力，幾個(gè)GM都是新美大當(dāng)年打千團(tuán)大戰(zhàn)的將軍。所以數(shù)據(jù)也是最好的，拉得很開，我們執(zhí)行力很強(qiáng)。兩三個(gè)月就十幾個(gè)城市，上萬個(gè)架子了。”光速中國創(chuàng)始合伙人韓彥曾在接受界面采訪時(shí)表示。

也正因?yàn)榇?，無人貨架在一開始就出現(xiàn)了多次并購，果小美合并番茄便利，猩便利收購“51零食”。

原本這條賽道上的大量小玩家似乎已經(jīng)預(yù)見到了自己的命運(yùn)，已經(jīng)無心戀戰(zhàn)，小資本也在尋求推出，行業(yè)頭部玩家還也在收到大量尋求收購的邀約。

很多小玩家“我們現(xiàn)在每天幾乎會(huì)收到10個(gè)offer尋求收購，表示可以提供點(diǎn)位資源，但我們都沒有要。”魔盒COO沈博煒曾對(duì)界面表示。

就是在這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)蛙被暗中賣給了便利蜂。

而作為領(lǐng)蛙天使投資人和董事會(huì)成員的蔣海炳對(duì)領(lǐng)蛙的賣身交易事先竟然并不知情，“除了你所有人都覺得這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)完蛋了，沒有機(jī)會(huì)了，要盡快撤出，否則有可能觸發(fā)回購條款，年化30%的復(fù)利連本帶息數(shù)千萬的回購壓力，我和團(tuán)隊(duì)不得不考慮。”領(lǐng)蛙CEO胡雙勇之后告訴蔣海炳。

“其他規(guī)模較大的兩家貨損率都接近40%了，小公司的網(wǎng)點(diǎn)貨損甚至達(dá)到七成，這是嚴(yán)重有違于商業(yè)本質(zhì)的，完全是TO VC的，是不可持續(xù)的。”在領(lǐng)蛙被收購之前，蔣海炳曾認(rèn)為，不應(yīng)該跟著其他對(duì)手拼網(wǎng)點(diǎn)，不要用團(tuán)購用流量入口概念去瞎忽悠投資人。

但是領(lǐng)蛙董事會(huì)最終的結(jié)論是，需要繼續(xù)擴(kuò)張以配合融資，以及壓力之下，最終被賣給了便利蜂。

6頭部玩家收縮

這些操作在互聯(lián)網(wǎng)圈已經(jīng)不稀奇了，而且按照劇本的發(fā)展，擴(kuò)張大戰(zhàn)、補(bǔ)貼大戰(zhàn)、融資大戰(zhàn)還得再持續(xù)一陣，小玩家被陸續(xù)清場(chǎng)，直到行業(yè)長(zhǎng)出前2名獨(dú)角獸。兩家再纏斗幾個(gè)回合之后，接著投資人開始喊話，只有合并才能盈利，最后推動(dòng)兩家合并，一統(tǒng)江湖。

然而，小玩家活不下去的同時(shí)，那些挑起補(bǔ)貼大戰(zhàn)的玩家們也開始收縮戰(zhàn)線了。

最先出現(xiàn)問題的是猩便利，界面已經(jīng)報(bào)道，猩便利開始從三、四線城市裁員撤站，還關(guān)閉了上海的一家便利店。另外根據(jù)界面的調(diào)查，即便在上海這樣的城市，猩便利在很多點(diǎn)位已經(jīng)停止補(bǔ)貨了。猩便利的微信公眾號(hào)最近的一條推送已經(jīng)是1月25日發(fā)的了。

根據(jù)鉛筆道報(bào)道，猩便利在北京的多個(gè)貨架已經(jīng)停止補(bǔ)貨，聯(lián)合創(chuàng)始人之一曉村已經(jīng)離職，知情人士透露，猩便利資金鏈已經(jīng)斷裂，拖欠供應(yīng)商貨款達(dá)6億。

對(duì)于猩便利的業(yè)務(wù)模式，和新零售玩家搶占流量做規(guī)模的思路不同的是，一位熟悉傳統(tǒng)零售的業(yè)內(nèi)人士向界面透露，“應(yīng)該是業(yè)務(wù)模式的問題，如果供給沒解決好，規(guī)模越大死的越快。”

之后，七只考拉也宣布裁員，主要是拓展和運(yùn)營，因?yàn)槠咧豢祭�后續(xù)只拓展100人以上的點(diǎn)位，而且正在用智能零售柜取代之前的無人貨架，鋪設(shè)場(chǎng)景也從辦公室轉(zhuǎn)向其他開放空間。

頭部玩家開始撤退了，而之前招兵買馬、跑馬圈地，燒錢，搶地盤的也是他們。

難道無人貨架這個(gè)生意并沒有向他們想象的方向發(fā)展，他們之前的判斷錯(cuò)了?

7壁壘

到了這個(gè)階段，無人貨架已經(jīng)開始暴露出來它在商業(yè)模式上的一個(gè)致命問題。

這個(gè)致命問題就在于，無人貨架是個(gè)入門門檻低，而且防御度低，難以建立壁壘的生意，這就是我們前邊說的那個(gè)伏筆。

無人貨架在商業(yè)模式上缺乏防御壁壘，有幾個(gè)層面。

第一顯而易見的是，設(shè)立一個(gè)貨架的門檻實(shí)在是太低，就像它看上去的那樣，沒有任何技術(shù)含量。

其次是，一個(gè)點(diǎn)位容易搶到手，也很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手翹掉。這一點(diǎn)從新玩家靠補(bǔ)貼就可以搶走老玩家的點(diǎn)位可以得到證明，但他們可以輕松地?fù)屪唿c(diǎn)位，也意味著還會(huì)有更新的玩家來搶。每個(gè)玩家都可以輕松切入進(jìn)來，但也意味著，每個(gè)玩家可能都很難建立壁壘。

最后更重要的是，沒有流量的平臺(tái)效應(yīng)，這樣的流量特點(diǎn)讓它無法建立像線上平臺(tái)那樣的壁壘。

線上平臺(tái)的流量的增長(zhǎng)常常呈現(xiàn)指數(shù)化，用戶和平臺(tái)之間相互依賴，用戶脫離一個(gè)平臺(tái)，尋找新的平臺(tái)要付出成本，新的平臺(tái)更難獲得用戶。一個(gè)平臺(tái)一旦積累了原始流量，接下去就更容易獲得新流量，積累下的流量成為天然的護(hù)城河。

但無人貨架的流量獲得則呈現(xiàn)“線性”，雖然每個(gè)點(diǎn)位很容易在線下獲得流量，但流量的獲得完全依賴于點(diǎn)位的鋪設(shè)，沒有點(diǎn)位，流量也同時(shí)流失。

這也是為什么這個(gè)領(lǐng)域的頭部團(tuán)隊(duì)是那些新玩家，而不是老玩家的原因，這個(gè)領(lǐng)域幾乎沒有窗口期，沒有形成壁壘格局的窗口期。

一個(gè)線上平臺(tái)一旦形成，則幾乎形成壟斷，不需要再面臨競(jìng)爭(zhēng)。也正因?yàn)槿绱耍�互�?lián)網(wǎng)玩家們會(huì)迅速擴(kuò)張，搶占原始流量，VC們不惜大筆燒錢補(bǔ)貼，以期迅速形成壁壘。

而很多線下傳統(tǒng)商業(yè)模式，比如開一家餐廳，則無時(shí)無刻面臨競(jìng)爭(zhēng)。它們不會(huì)大規(guī)模的燒錢補(bǔ)貼，因?yàn)闊o法靠補(bǔ)貼建立起壁壘，一旦補(bǔ)貼結(jié)束，用戶也不會(huì)留下來。而想要讓用戶留下來，需要靠產(chǎn)品層面上的競(jìng)爭(zhēng)力，通過差異化的產(chǎn)品體驗(yàn)來贏得用戶。

從流量防御度上來看，無人貨架的商業(yè)模式還是偏向于線下，或者說，它的競(jìng)爭(zhēng)要走產(chǎn)品思維，而不是平臺(tái)思維。

但這并不是互聯(lián)網(wǎng)玩家喜歡的方向，他們不喜歡也不善于親自從事生產(chǎn)的領(lǐng)域，這樣的盈利空間他們看不上，也不會(huì)比已經(jīng)摸爬滾打多年的零售商做得更好。VC們也不太愿花時(shí)間投在一個(gè)不容易標(biāo)準(zhǔn)化擴(kuò)張，成長(zhǎng)又很慢的項(xiàng)目上。

不過，也并不是所有的新零售玩家都是這樣的想法。

“我們不喜歡說搶點(diǎn)位，點(diǎn)位不是搶來的。我們一開始就走了不同的路，一是為了給投資人省錢，二是，既然是零售新業(yè)態(tài)，市場(chǎng)那么大，我們不認(rèn)為這是一件可以一家吃掉的市場(chǎng)。”魔盒COO沈博煒曾在接受界面采訪時(shí)表示，點(diǎn)位資源不會(huì)是壟斷性的，要么靠產(chǎn)品品質(zhì)來爭(zhēng)取，要么靠市場(chǎng)租賃談判來進(jìn)行。

沈博煒對(duì)界面說這話的時(shí)候，是在12月底，這里是當(dāng)時(shí)的報(bào)道。當(dāng)時(shí)無人貨架領(lǐng)域還沒有暴露現(xiàn)在的問題，其他玩家都在忙著搶點(diǎn)位。

早在2016年9月的時(shí)候，魔盒已經(jīng)投放了第一臺(tái)無人貨柜。需要注意，這里說的是，無人貨柜，和無人貨柜的區(qū)別并不在于外觀形態(tài)，一個(gè)是開放的架子，一個(gè)是封閉的柜子。兩者的區(qū)別在于，后者帶有防盜，雖然成本更高。

實(shí)際上，魔盒開始做無人貨柜的出發(fā)點(diǎn)，其實(shí)并不是辦公室這個(gè)場(chǎng)景，這其實(shí)是和領(lǐng)蛙不同的。魔盒第一臺(tái)無人貨柜原本是投放在它的超市City Shop，之后才逐步發(fā)現(xiàn)辦公室是一個(gè)好場(chǎng)景。

然而，辦公室無人貨架的風(fēng)口來了，魔盒卻沒有跟著燒錢搶點(diǎn)位，始終堅(jiān)持100人以上的辦公室才會(huì)鋪設(shè)一個(gè)點(diǎn)位，魔盒在最早的時(shí)候就意識(shí)到了點(diǎn)位的壁壘并沒有像其他玩家想得那樣高。

魔盒不但不忙著搶點(diǎn)位，甚至，在當(dāng)時(shí)的發(fā)布會(huì)上，還宣布要將它的這套無人貨柜的解決方案，包括硬件和技術(shù)平臺(tái)系統(tǒng)，開放給整個(gè)零售產(chǎn)業(yè)鏈。

但這種開放恐怕是另一種更有效率地?fù)岦c(diǎn)位的方式--不是自己去鋪設(shè)點(diǎn)位，而是行業(yè)參與者一起來參與鋪設(shè)。

而這，也正是無人貨架玩家未來轉(zhuǎn)型的方向之一。

8何去何從

回到無人貨架走上風(fēng)口的出發(fā)點(diǎn)，把無人貨架帶火的是新零售。

而實(shí)際上，無人貨架是整個(gè)新零售大棋盤中的一顆小棋子，它的命運(yùn)也和整個(gè)新零售的發(fā)展格局密切相關(guān)。

回到新零售玩家的初心，他們真正追求的是，線下和線上結(jié)合在一起，重構(gòu)人貨場(chǎng)的關(guān)系。零售場(chǎng)所正在演進(jìn)的方向還是碎片化，場(chǎng)所主動(dòng)捕獲客流。

辦公室這個(gè)場(chǎng)景的屬性沒有變，放在用戶的“門口”，和用戶距離更親密，客流密集，單個(gè)用戶高頻長(zhǎng)時(shí)間到訪，業(yè)態(tài)可以極度碎片化。

只是，無人貨架不得不變化。

“辦公室貨架或者近場(chǎng)零售的模式是對(duì)的，但問題在于貨損。深蘭的調(diào)研結(jié)果是，30-50%，盡管在去年燒錢搶占市場(chǎng)，今年近場(chǎng)零售企業(yè)必須要解決這一問題。”深蘭科技創(chuàng)始人兼CEO陳海波對(duì)界面表示，深蘭是一家基于人工智能和圖像識(shí)別技術(shù)的零售自助結(jié)賬解決方案提供商，而智能貨柜則是他認(rèn)為無人貨架運(yùn)營商應(yīng)該轉(zhuǎn)型的方向。

“現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)的訂單都在從沒有防盜系統(tǒng)的貨架轉(zhuǎn)向有防盜系統(tǒng)的智能冷柜。”星星冷鏈董事長(zhǎng)楊文勇告訴界面。

星星冷鏈?zhǔn)且患依滏湲a(chǎn)品制造商，已經(jīng)和近30多家新零售企業(yè)建立了合作。比如前邊提到猩便利在去年12月的時(shí)候在星星冷鏈下了大筆訂單，當(dāng)時(shí)的訂單就是普通的冷柜，而現(xiàn)在，星星在和猩便利的研發(fā)部門合作，開始轉(zhuǎn)向基于重力感應(yīng)的方案。

楊文勇表示，星星目前收到的來自新零售團(tuán)隊(duì)的訂單中，除了大概10%是基于RFID的，剩下更多的就是基于視覺和基于重力感應(yīng)，差不多一半對(duì)一半。

而深蘭則是星星基于視覺的方案技術(shù)供應(yīng)商之一，陳海波告訴界面，其已經(jīng)和星星冷鏈建立了合作，以及“目前60%-70%的訂單都在星星冷鏈，而其已經(jīng)收到了30萬臺(tái)訂單。”

原本在辦公室這個(gè)場(chǎng)景下，關(guān)系場(chǎng)景更有約束力，用戶和運(yùn)營商之間也存在博弈平衡，因此無人貨架可以不需要復(fù)雜的防盜裝置，布點(diǎn)成本可以更低。

但新玩家的惡意競(jìng)爭(zhēng)打破了原本的博弈平衡。在這樣的環(huán)境下，無人貨架正在向無人貨柜轉(zhuǎn)向。

這也是魔盒一直以來堅(jiān)持的形態(tài)，而上邊提到的七只考拉的轉(zhuǎn)型計(jì)劃中，其表示也將用無人貨柜取代之前的無人貨架，而且鑒于無人貨柜的成本更高，七只考拉后續(xù)只拓展100人以上的點(diǎn)位，鋪設(shè)場(chǎng)景也從辦公室轉(zhuǎn)向其他開放空間。

無人貨柜的應(yīng)用場(chǎng)景可以不限于辦公室，還可以社區(qū)，學(xué)校，這些同樣客流密集，而且具有“門口”屬性的場(chǎng)景。

Amazon Go

從無人貨架到無人貨柜，最直觀的變化是防盜級(jí)別，不過兩者之間但差別還不止于此。

無人貨柜實(shí)際上最先應(yīng)該算在無人零售的風(fēng)口之下。

可能到這里已經(jīng)讓人有點(diǎn)糊涂了，為什么這些風(fēng)口明明看著是差不多的。無人貨架，無人貨柜，都是“無人”?

這里說的無人零售，我們?cè)陂_篇就提到過，就是那個(gè)最初把無人貨架帶起來那個(gè)風(fēng)口，而這個(gè)風(fēng)口則最早由Amazon Go帶起來的。

無人零售技術(shù)的意義實(shí)際上也不在于字面上的無人，而是說結(jié)賬環(huán)節(jié)自動(dòng)化，智能化。利用圖像識(shí)別、移動(dòng)支付、物聯(lián)網(wǎng)之類的技術(shù)來取代原本需要人提供的零售服務(wù)。

而擴(kuò)展開來，如Amazon Go，或者其他無人便利店這樣的形態(tài)，或者嵌入其中的技術(shù)未來可能很快將被應(yīng)用到已有的線下零售業(yè)態(tài)中。

而這相當(dāng)于整個(gè)線下零售節(jié)點(diǎn)或場(chǎng)景都在變成一個(gè)個(gè)智能硬件終端，或大或小。

從新零售概念的意義上來說，它們因此從分散的線下連接到了線上，以及，這些線下零售裝置還可以支持更高程度的碎片化，而參與到人貨場(chǎng)的重構(gòu)之中。這和之前談的無人貨架的邏輯是相通的。因此可以說，無人零售也在新零售的范疇之下。

而另一方面，如果無人零售技術(shù)將線下零售業(yè)態(tài)都變成了智能硬件，那么加載的自動(dòng)結(jié)賬技術(shù)解決方案即相當(dāng)于操作系統(tǒng)，無人零售范疇下的機(jī)會(huì)就來自于這里。

“如果你理解了安卓系統(tǒng)，那么深蘭將會(huì)是類似的”，陳海波對(duì)界面表示，深蘭希望成為零售智能裝置界的安卓系統(tǒng)，目前已經(jīng)推出了“快貓”和“Take Go”兩個(gè)智能零售技術(shù)系統(tǒng)。

而這也是上邊魔盒不搶點(diǎn)位的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)，就像谷歌不會(huì)去搶單個(gè)硬件設(shè)備，它搶的是硬件設(shè)備上加載的操作系統(tǒng)，為此，甚至將安卓免費(fèi)開源。

當(dāng)然，無人零售的操作系統(tǒng)并不一定會(huì)擁有像安卓這樣的能量級(jí)別。

最大的因素在于，這個(gè)系統(tǒng)不是對(duì)C端，而是對(duì)B端。此外還有，手機(jī)操作系統(tǒng)的壁壘和App生態(tài)有關(guān)，但一個(gè)智能零售終端所需要的體驗(yàn)基本一致，就是結(jié)賬的自動(dòng)化，無法想象在這個(gè)生態(tài)層面建立太多壁壘。

單純的無人零售技術(shù)解決方案，如果無法從C端左右消費(fèi)者的選擇的話，未來也可能更多偏向于To B的技術(shù)工具，而不是操作系統(tǒng)平臺(tái)。

一個(gè)更接近的類比案例可以是亞馬遜的語音識(shí)別解決方案Alexa，亞馬遜最早將其用在了自家的智能硬件Echo，后來亞馬遜將Alexa免費(fèi)開源，嵌入到其他家的產(chǎn)品場(chǎng)景。

可以預(yù)計(jì)大概率會(huì)發(fā)生的是，亞馬遜很可能將它的Amazon Go系統(tǒng)免費(fèi)開源。以及，到時(shí)候恐怕會(huì)對(duì)深蘭這樣的技術(shù)提供商造成沖擊。雖然，亞馬遜還沒有在智能貨柜這樣的細(xì)分領(lǐng)域上給出解決方案。

單純無人零售解決方案的賽道上，中國的科技巨頭也在做。阿里在去年推出了一個(gè)試驗(yàn)?zāi)Ｐ?ldquo;淘咖啡”，上邊提到京東的新通路事業(yè)部在做無人超市和無人便利店。

Amazon Go

另一方面，阿里和京東同時(shí)都在拉攏社區(qū)小店，協(xié)助對(duì)方改造成“天貓小店”或者“京東便利店”，雖然這套系統(tǒng)的著眼點(diǎn)并不是自助結(jié)賬系統(tǒng)，而在于提供供應(yīng)鏈系統(tǒng)，阿里是“零售通”，京東是“掌柜寶”。這也是電商巨頭連接線下，試圖建立平臺(tái)級(jí)別壁壘的另一個(gè)思路，向線下小B端開放自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

無論是“快貓”、“Take Go”這樣的智能零售技術(shù)解決方案，還是阿里京東的“零售通”、“掌柜寶”這樣的供應(yīng)鏈平臺(tái)系統(tǒng)，其目標(biāo)都在于，以某項(xiàng)技術(shù)或者資源切入，提供開放的平臺(tái)服務(wù)，一個(gè)像線上的天貓?zhí)詫氁粯拥姆��?wù)平臺(tái)或者體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

這兩種方式都已經(jīng)比沒有任何壁壘的無人貨架靠自己BD來爭(zhēng)奪點(diǎn)位高明地多，他們不是親自掌握這些點(diǎn)位，而且讓線下龐大的B端主動(dòng)選擇，但自己靠這種平臺(tái)服務(wù)站在更高的入口上，有一定的技術(shù)壁壘，擴(kuò)張之后還會(huì)有規(guī)模壁壘。

另外，天貓和京東的智能零售解決方案研發(fā)成熟后，很可能從這兩個(gè)層面一起吸引B端小商家。更重要的是，他們還有線上連接下線的流量打通優(yōu)勢(shì)，而在線上掌握更多C端流量的他們，可能會(huì)有更多話語權(quán)。

但阿里京東恐怕必然遭到大的B端的抵抗，也就是那些傳統(tǒng)線下零售巨頭，他們?cè)�本掌握著線下的零售供應(yīng)鏈，很可能成為對(duì)抗阿里京東新零售戰(zhàn)略的另外的勢(shì)力。生鮮超市永輝就是其中之一，而騰訊也以支持永輝、家樂福這樣的實(shí)體零售商的方式加入進(jìn)來。

而在整個(gè)無人零售的解決方案中，無人貨柜面向的場(chǎng)景最簡(jiǎn)單，技術(shù)難度最低，可能很快會(huì)實(shí)現(xiàn)落地應(yīng)用。

深蘭Take Go應(yīng)用場(chǎng)景演示

“類Amazon Go的商業(yè)化進(jìn)程沒有想象的那么快，一些細(xì)分領(lǐng)域例如無人柜可能離錢更近一些，因?yàn)閳?chǎng)景簡(jiǎn)單很多。具體的使用體驗(yàn)就是掃碼打開柜子，拿完貨品關(guān)門即扣費(fèi)，類似打開冰箱的體驗(yàn)。”松禾遠(yuǎn)望資本的程浩在他的一篇專欄里這樣寫道。

陳海波對(duì)界面表示，中國排在前20位的品牌商和零售商都已經(jīng)是他們的客戶。即便是行業(yè)內(nèi)的無人貨柜玩家，也都在應(yīng)用深蘭的底層技術(shù)，但深蘭表示不能透露玩家的信息，表示“我是軍火商，我不管誰贏了戰(zhàn)爭(zhēng)，我希望大戰(zhàn)打得更激烈。”

陳海波表示實(shí)現(xiàn)其智能貨柜已經(jīng)實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，目前只是現(xiàn)在受制于產(chǎn)能。春節(jié)過后，眾多和深蘭合作的項(xiàng)目都將落地，最先落地的將會(huì)是羅森。

另一家武漢的無人貨柜哈哈零獸對(duì)界面表示，已經(jīng)和百果園，良品鋪?zhàn)�，中百建立了合作，同樣�?huì)在春節(jié)后開始投放。

一家位于廣州的便利店智能化改造的服務(wù)商逗號(hào)智能零售向界面表示，目前其技術(shù)和產(chǎn)品方案已經(jīng)成熟，即將推廣應(yīng)用。深蘭同樣也有便利店改造計(jì)劃，但現(xiàn)階段，智能貨柜是他的重點(diǎn)。

如果這些消息準(zhǔn)確但話，可以想象，很快智能零售柜將涌入城市的角落，線下零售將會(huì)是不一樣的景象。而且，辦公室依然是這些智能貨柜落地的一個(gè)重要場(chǎng)景。

“什么?你還在寫無人貨架，趕緊發(fā)，無人貨架未來很大一部分會(huì)被無人柜取代，估計(jì)春節(jié)后趨勢(shì)會(huì)更明顯。”一位投資了智能貨柜的VC對(duì)界面記者表示，“春節(jié)后我介紹你認(rèn)識(shí)一下這家(他投的一個(gè)智能貨柜的團(tuán)隊(duì))，春節(jié)后節(jié)奏會(huì)很快，(智能貨柜)這是個(gè)很快要打仗的風(fēng)口。”