2016年10月13日，馬云首創(chuàng)“新零售”概念。
2017年1月，微信發(fā)布“小程序”。
2017年3月，小程序與微信公眾號宣布打通。
2017年5月18日，微信朋友圈卡片式廣告正式上線。
2017年12月，獵豹發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示社交電商平臺拼多多，周活躍滲透率僅次于手機(jī)淘寶，名列全網(wǎng)第二。同月，微信“小游戲”跳一跳火爆全網(wǎng)。
2017年12月11日，騰訊入股永輝超市旗下超級物種;1個(gè)月零18天后，增持永輝超市。
2018年1月3日，騰訊攜手永輝超市入股家樂福。
2018年1月15日，微信公開課PRO上張小龍宣布微信支付最新DAU維持在8.5億左右，微信月活即將邁入10億大關(guān)。
2018年2月2日，騰訊入股步步高。
2018年2月5日，騰訊入股海瀾之家。
2018年3月21日，騰訊正式對外發(fā)布“智慧零售”解決方案。
“山不向我走來，我便向山走去”。
隨著中國正式進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的浪潮下，企鵝帝國的戰(zhàn)略重心突然調(diào)整，其內(nèi)部用接近2年半時(shí)間陸續(xù)砍掉了搜索、電商等曾經(jīng)自己動手但成績并不理想的業(yè)務(wù)線。當(dāng)我們從新劃分后的7條相關(guān)主業(yè)務(wù)線的角度看，似乎找不到騰訊架構(gòu)上有任何涉及與零售相關(guān)的產(chǎn)品內(nèi)容。然而這種看似主動放棄退卻的減法，實(shí)則卻是戰(zhàn)略處于攻勢層面下實(shí)行縱深迂回后的加法。
宋元戰(zhàn)爭中蒙古軍隊(duì)首創(chuàng)戰(zhàn)略大迂回
在過去4年間，騰訊一手在投資、大數(shù)據(jù)、產(chǎn)品體驗(yàn)、以及微信生態(tài)的流量下培養(yǎng)了京東、美麗聯(lián)合、唯品會等電商平臺作為合作伙伴，另一手則是基于移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下自身在社交、支付、媒體、云設(shè)施、AI技術(shù)、創(chuàng)新型產(chǎn)品(如公眾號、小程序)端的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，作為更多伙伴和自身核心業(yè)務(wù)的后勤保障。
在兩會期間，就有消息指出“騰訊公司正在內(nèi)部成立智慧零售戰(zhàn)略合作部”的說法，而過去3個(gè)月時(shí)間頻繁又匪夷所思資本運(yùn)作，且合作對象竟然涉及前所未有的商業(yè)地產(chǎn)、零售商超，甚至獨(dú)立品牌方，著實(shí)讓人看不懂。于是3月21日，騰訊2017全年財(cái)報(bào)發(fā)布的當(dāng)天上午，副總裁林璟驊在中國零售數(shù)字化創(chuàng)新大會上首次提出并介紹了“智慧零售解決方案”，揭曉了這條線索的答案：歷時(shí)4年多的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)已經(jīng)基本完工，其官方認(rèn)為進(jìn)入線下線上零售領(lǐng)域的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。
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要解讀為何“戰(zhàn)機(jī)已現(xiàn)“的問題，則可以追溯到上一輪關(guān)于中國電子商務(wù)的“拐點(diǎn)”。
“2008年奧運(yùn)會后，可以說是中國電商的元年，這和8848誕生的時(shí)機(jī)不同，品牌方高庫存壓力，零售商家看到的網(wǎng)銷渠道利差，支付物流等基礎(chǔ)設(shè)施的初步建成，線下渠道銷售存在諸多問題的情況下，使得在當(dāng)時(shí)電商作為折中方案開始起飛”。
前唯品會高管認(rèn)為，低價(jià)折扣作為吸引彼時(shí)高價(jià)格敏感度的消費(fèi)群體，早已和今天所謂的主流網(wǎng)購群體產(chǎn)生了明顯的偏差，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)來看網(wǎng)購就意味著便宜，但今天這些主流消費(fèi)群體已經(jīng)將網(wǎng)購當(dāng)成了生活方式，而線下比電商價(jià)格還便宜的情況早已不斷出現(xiàn)。
而今天能夠斷定傳統(tǒng)電商是份額已經(jīng)不會“再出現(xiàn)一次拐點(diǎn)”的論據(jù)是:今天中國的傳統(tǒng)電商平臺已經(jīng)不再適應(yīng)低價(jià)量販，零售品牌方也不存在10年前的庫存峰值，一二線的主流消費(fèi)群體早已拋棄了當(dāng)年價(jià)格至上的消費(fèi)觀念。
2009年至2013年底，中國電商行業(yè)的三強(qiáng)：阿里、京東、唯品會幾乎都是在這短短4年時(shí)間里高速成長起來的，網(wǎng)購消費(fèi)習(xí)慣的形成，用戶對電商平臺的信任程度與日俱增，并伴隨著促銷折扣、低價(jià)、包郵等策略的成熟運(yùn)用使得身處電商紅利期的平臺年均增長率都在100%以上，于是唯品會于2012年3月23日搶先上市，京東于2014年5月23日上市，同年9月19日阿里巴巴上市。
然而上一輪拐點(diǎn)止步于2013年12月，次年1月微信紅包突襲春晚改變了微信，也改變了未來零售發(fā)展的可能性。
那么拐點(diǎn)為什么發(fā)生于2018年?
微信生態(tài)圈的基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)搭建完工。2014年1月紅包襲來后，最尷尬的莫過于彼時(shí)尚未完備的微信支付系統(tǒng)和社交電商的生態(tài)體系，而存在類似活錢沒處花卻變“死錢”的尷尬，但隨著今天線下支付的遍地開花，大量電商平臺入駐微信小程序，讓這一尷尬一掃而空。據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示目前微信日均交易量中70%發(fā)生于線上。當(dāng)然除去支付外，微信背后涉及的云計(jì)算，新產(chǎn)品(代指小游戲、小程序和其他)，廣告系統(tǒng)，媒體平臺，以及社交工具的形態(tài)與4年前已經(jīng)大不相同。
主流電商平臺純流量運(yùn)營的策略已經(jīng)幾乎失效。傳統(tǒng)電商平臺無一例外都是流量運(yùn)營的思維,所以運(yùn)營的核心是把流量導(dǎo)入到自己的獨(dú)立APP上,但是今天的狀況就是移動紅利期結(jié)束的背景下，微信的幾乎占據(jù)了用戶使用手機(jī)90%以上的時(shí)間,因此即使在高預(yù)算砸廣告的情況下,這些平臺在app的裝機(jī)量方面仍然不盡人意,且空間很小.因此，除阿里以外各大的電商平臺都開始寄希望于推倒重來,諸如在小程序上搭建一個(gè)全新平臺作為其電商入口，諸如美麗聯(lián)合與京東合作并于最近上線的小程序微選。
微信即將從應(yīng)用程序變成一個(gè)操作系統(tǒng)。在PC時(shí)代早期，誰占據(jù)了操作系統(tǒng)的霸主，誰就掌握了主導(dǎo)權(quán)，于是微軟當(dāng)仁不讓。到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代早期，誰占據(jù)了瀏覽器，誰就掌握了流量，于是谷歌超越微軟成了第二代霸主。而到了今天,當(dāng)年谷歌擊敗微軟的的一幕似乎又要在移動端發(fā)生，從微信群、公眾號、小程序的發(fā)展，使得這個(gè)社交APP的可挖掘空間隨著流量和用戶時(shí)長的變大而無限擴(kuò)張，以至于短短1年時(shí)間，僅以小程序?yàn)槔?017年上線以來據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)版本迭代達(dá)32次之多。
甚至在今天盡管小程序已經(jīng)完全具備了一個(gè)獨(dú)立電商平臺APP所有具備的全部功能的情況下,它仍然沒有停止版本和新功能的推出，且電商只是小程序應(yīng)用中一個(gè)非常渺小的細(xì)分，而游戲、娛樂、閱讀、工具等等一系列能夠讓用戶留在微信上消耗時(shí)間的東西作為小程序的發(fā)力方向目前還沒有完全爆發(fā)出更大的勢能，但這對于傳統(tǒng)APP，尤其是對于quick in-quick out為典型用戶行為為主的電商購物類APP來說，這簡直就是一場滅頂之災(zāi)。
羊群效應(yīng)已經(jīng)發(fā)生。諸如當(dāng)年在爭議中起飛的淘寶網(wǎng)，和今天同樣爭議中起飛的拼多多那樣，打消電子商務(wù)、社交電商是否為偽命題的說法則必須以事實(shí)說話。于是基于不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)，誕生于不同網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，同樣采取低價(jià)量販起家的上述平臺都用行動證明了可行性。因此，在打消偽命題的顧慮之后行業(yè)必將誕生第二第三個(gè)“淘寶網(wǎng)”、“拼多多”。畢竟0到1是質(zhì)變，1到10則是量變�？涨褒嫶蟮脑隽渴袌�，近乎免費(fèi)且又無限的流量，社交電商如今只是露出了冰山一角，好戲遠(yuǎn)在后頭。
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曾經(jīng)無所不做的騰訊，為何會選擇后退一步走向基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，直到拐點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)方才入局，這兩個(gè)問題我們需要從歷史的視角的來分析。
在過去幾年，殺手級應(yīng)用程序從層出不窮到今天能始終保持活躍的APP已經(jīng)不到10個(gè)，曾經(jīng)那些刷屏朋友圈的一個(gè)個(gè)神話變成了今時(shí)今日的尷尬，其核心問題在于：再是擁有殺手力的產(chǎn)品也總有自己的軟肋，如果單個(gè)app不處在一個(gè)穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng)中，如同孤軍奮戰(zhàn)一般，存在被人圍殲的風(fēng)險(xiǎn)。因此在未來的移動端，已經(jīng)不存在當(dāng)年MSN大戰(zhàn)QQ，ebay大戰(zhàn)淘寶網(wǎng)時(shí)的決斗場景，相反則是過渡到APP背后整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對抗——從點(diǎn)對點(diǎn)，到面對面之間的變化。
同理，未來中國零售的經(jīng)營模式必然也將是基于一條數(shù)據(jù)鏈作為核心引擎，鏈接線上電商與線下一體化經(jīng)營的全新組合經(jīng)營。這個(gè)概念非常類似于當(dāng)前美國海軍的宙斯盾系統(tǒng)，而馬云在2年前的云棲大會上已經(jīng)講的非常清楚。不過，騰訊認(rèn)同這個(gè)概念的同時(shí)，也提出了一些自己看法：
定位是與零售商互補(bǔ)，本身不會涉足自營介入。
對于流量資源的分配不進(jìn)行強(qiáng)制主導(dǎo)，核心在于零售商家與消費(fèi)者，而非電商平臺和消費(fèi)者。
發(fā)揮場景用戶場景，數(shù)據(jù)鏈的上游是移動支付、公眾號、小程序、社交廣告、禮品卡券、以及金融服務(wù)數(shù)據(jù)，而不是單純的某一電商平臺在其場景下的交易支付系統(tǒng)所提供的“大數(shù)據(jù)“。
大數(shù)據(jù)核心是幫助零售商家實(shí)現(xiàn)自身生產(chǎn)周期的管理，CRM，以及個(gè)性化觸達(dá)。
以騰訊方面給出的布局圖看，前期基礎(chǔ)設(shè)施包括云計(jì)算、支付、廣告以及小程序“四面”組合，背靠流量、體驗(yàn)、數(shù)據(jù)“三點(diǎn)”作為進(jìn)入其智慧零售的主要部分，而另一方面則是戰(zhàn)略搶點(diǎn)投資作為輔要(參考其2018年1~3月以來的投資案)。
那么有關(guān)“三點(diǎn)四面”在今天是否已經(jīng)有了可供借鑒研究的案例?朱思碼記尋訪了四組合作方后，得出的答案是令人滿意的。
云計(jì)算方面，據(jù)永輝相關(guān)工作人員介紹，近來推出的超級物種“智慧門店“提供的技術(shù)支持核心占三個(gè)方面：
商業(yè)環(huán)境、客戶、商場內(nèi)部環(huán)境的分析;
深度營銷的透視分析;
企業(yè)管理的升級。
而AI技術(shù)下的“優(yōu)圖人臉識別技術(shù)”已經(jīng)被運(yùn)用于老客識別、區(qū)域陳列貨架調(diào)整、導(dǎo)購、巡店四個(gè)功能，而另一方面人臉支付也已經(jīng)被運(yùn)用于商超、賣場自主收銀臺。提高效率仍然是當(dāng)前AI技術(shù)店鋪運(yùn)營層面降低人力成本，基于門店運(yùn)營深度的關(guān)鍵點(diǎn)和突破口。
支付方面，旗下?lián)碛薪芸谁偹�、ONLY、vero moda等耳熟能詳?shù)牡溒放凭c致時(shí)裝于2017年開始接入掃碼購試點(diǎn)，并在廣州白云萬達(dá)廣場、深圳九方購物中心進(jìn)行試點(diǎn)。彼時(shí)選擇微信合作的初衷在于B端與C端不同的兩個(gè)痛點(diǎn)：
B端：門店SKU有限、快時(shí)尚品牌庫存薄容易斷碼;
C端：門店位于shopping mall不便攜帶、有物流配送需求。
基于兩端四個(gè)痛點(diǎn)，騰訊的解決方案是把掃碼支付與其品牌公眾號、小程序、卡包全部整合打通，僅僅只是這個(gè)舉措帶來的是綾致2017年門店業(yè)績提升20%，微信支付提升150%，免密支付80%。另據(jù)綾致給到的朱思碼記的數(shù)據(jù)顯示：2017年全年共有1.5~2億元的成交來自微信支付。
小程序方面，美宜家是華南地區(qū)赫赫有名的連鎖便利店品牌，但伴隨著外部海外便利店巨頭競爭壓力的同時(shí)，自身也暴露出了三個(gè)痛點(diǎn)：
消費(fèi)者當(dāng)前快進(jìn)快出的消費(fèi)模式使得會員運(yùn)營難度極高;
僅僅是用補(bǔ)貼優(yōu)惠的做法無法形成高粘性，同時(shí)給加盟商留下套利的空子;
便利店場景極為單一，互動時(shí)間有限，因此溝通成本很高。
于是他們找到騰訊后，微信小程序團(tuán)隊(duì)開始給美宜家便利店開放入口，并在15天時(shí)間完成了20萬會員的增長，甚至直接將會員權(quán)益內(nèi)容以小程序的形式直接呈現(xiàn)，核心包括優(yōu)惠券、外賣、商城三大業(yè)務(wù)，另據(jù)美宜家給到朱思碼記的數(shù)據(jù)顯示：2017年11月單月的優(yōu)惠券領(lǐng)券人數(shù)超過了前面10個(gè)月的總和，其中帶動全店銷售最為明顯的是酒類銷售翻了10倍，而用戶到店次數(shù)增加到了6～8次/ 月。
廣告方面，2017年刷爆朋友圈的騰訊聯(lián)合星巴克的社交廣告便是一個(gè)代表。
在2017年圣誕節(jié)期間，用戶在朋友去收看6秒廣告后便可一鍵獲取卡券至卡包，這種區(qū)別于傳統(tǒng)廣通點(diǎn)通聯(lián)盟廣告的形式核心在于品牌傳播價(jià)值，而根據(jù)星巴克在復(fù)盤后給到的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，該則廣告人均播放4.9次，點(diǎn)擊率高于行業(yè)平均水平300%以上，同時(shí)后臺顯示用戶自發(fā)分享“暖意券”比例高達(dá)50%，而其微信禮品整體兌換率達(dá)到了日常的5倍，顯然還是一次平臺與品牌方新業(yè)務(wù)間雙贏的合作典范。
當(dāng)然作為輔要，從騰訊最近頻繁的資本運(yùn)作背后，我們看到了在“水電煤”完工后的一些搶點(diǎn)行為：
三四五線增量市場將是騰訊智慧零售的核心業(yè)績增長點(diǎn)。步步高和海瀾之家，前者是輻射西南省市：包括湖南本土、江西、思創(chuàng)、廣西以及重慶在內(nèi)的廣大地區(qū)，而該地區(qū)遠(yuǎn)離東部沿海，同樣也是三四線城市集中的核心區(qū)塊，隸屬于增量市場，有意思的是當(dāng)年騰訊的又一位合作伙伴唯品會便是在西南地區(qū)扎根后起飛的，而今又與海瀾之家的合作同樣也是因?yàn)樵撈放埔彩且患抑鞔蛉奈寰�市場的服裝品牌，長期采取盤踞鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，形成了農(nóng)村包圍城市且自給自足并保持持續(xù)盈利的業(yè)態(tài)。
入股上述兩家公司的戰(zhàn)略背景是將目標(biāo)優(yōu)先鎖定于尚未被合作伙伴開發(fā)的西南半壁江山，然后佯攻東部沿海一二線大牌云集且同行陣營堅(jiān)挺的存量市場，形成戰(zhàn)略迂回的態(tài)勢。
入股家樂福的背景是拿下國內(nèi)一線的外資零售商超集團(tuán)中的最后一枚棋子。當(dāng)家樂福案完結(jié)后，朱思碼記預(yù)判騰訊持續(xù)增持的永輝將接手操盤，從而形成了永輝、家樂福、沃爾瑪為核心的三大商超布局。
渡江戰(zhàn)役后解放軍同樣采取了向西南戰(zhàn)略迂回的策略進(jìn)而圍殲殘敵
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作為一個(gè)生態(tài)圈，其生存能力是毋庸置疑的，但這并不代表只是鐵板一塊：如果想要瓦解整體最好的方法，莫過于分化個(gè)體部分——零售商與生態(tài)系統(tǒng)之間的利益關(guān)系，歸根結(jié)底究竟是魚和水，還是小魚和大魚的關(guān)系，中國零售史走到到今天，這個(gè)挑戰(zhàn)仍然未能解決，因?yàn)闆]有人能給出最終判斷。
追溯到2014年O2O風(fēng)潮席卷中國，彼時(shí)在諸多電商平臺的要求下，傳統(tǒng)線下的品牌方們開始“被迫O2O“,如果追溯到第一次自上而下改造失敗的根源，莫過于彼時(shí)線上品牌，特別是互聯(lián)網(wǎng)品牌吊打線傳統(tǒng)品牌無敵手的態(tài)勢，使得傳統(tǒng)品牌在電商業(yè)務(wù)尚且未能起勢的條件下，更不可能觸及利益關(guān)系更為復(fù)雜的線下實(shí)體，畢竟在當(dāng)時(shí)環(huán)境下：品牌通過電商緩解線下渠道高庫存壓力是電商部門最重要的任務(wù)。
當(dāng)時(shí)間推進(jìn)到1年后，傳統(tǒng)品牌逐步在線上市場站穩(wěn)腳跟后，“全渠道策略”再次重炒O2O的冷飯時(shí)，零售商與電商平臺仍然未能再次達(dá)成共識。來自國內(nèi)一線知名男裝品牌的一位電商負(fù)責(zé)人告訴朱思碼記，彼時(shí)除去基礎(chǔ)設(shè)施尚不完善的外因下，更重要的還是本身電商業(yè)務(wù)的增量還是在持續(xù)，業(yè)績天花板尚不明顯，但電商平臺間二選一的激烈的競爭已經(jīng)顯露出一些端倪，同時(shí)電商部門與實(shí)體部門的之間的競爭仍然難分高下，因此商家間彼此默契地觀時(shí)待變顯然是最佳的選擇。
當(dāng)零售拐點(diǎn)襲來之時(shí)的今天，零售商的電商業(yè)務(wù)已經(jīng)面臨天花板，國內(nèi)主流商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)公司也已紛紛接受了來自電商平臺的投資，同時(shí)線下實(shí)體業(yè)務(wù)和三四線市場仍有龐大的增長空間，因此基于自身、平臺、外部大環(huán)境的因素下，猶如10年前北京奧運(yùn)會后的那熟悉的一幕再次上演：中國零售業(yè)今天走到了一個(gè)十字路口。
對比新零售和智慧零售，兩者存在目標(biāo)和結(jié)果上存在截然不同的差異：
新零售的核心是指一個(gè)電商平臺在擁有完備的線上消費(fèi)和金融數(shù)據(jù)的情況下，基于國內(nèi)一二線市場的電商天花板即將到來的大背景，試圖通過此戰(zhàn)略進(jìn)而補(bǔ)齊線下的消費(fèi)數(shù)據(jù)盲點(diǎn)和搶占增量市場為主，其次是依托平臺擁有的大數(shù)據(jù)為零售商提供增值服務(wù)。但作為大數(shù)據(jù)公司最核心的業(yè)務(wù)方向，實(shí)則是數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化變現(xiàn)完成利益的最大化的指向，這種聯(lián)盟可以形容為聯(lián)邦。
“智慧零售”的核心是在一個(gè)基于沒有強(qiáng)勢電商平臺的存在的生態(tài)系統(tǒng)里，通過流量、體驗(yàn)、數(shù)據(jù)三種支持模式來扶持零售商在騰訊生態(tài)系統(tǒng)中綜合提升業(yè)績、品牌影響力、企業(yè)人效和來自C端客戶的體驗(yàn)，核心的仍然還是借助零售合作商借助基礎(chǔ)工具，憑借自己的智慧獲得屬于零售商私有的商業(yè)用戶數(shù)據(jù)，進(jìn)而帶動自身業(yè)務(wù)在三四五線增量市場完成增長。這種聯(lián)盟則可以形容為邦聯(lián)。
不過，我們從零售和電商的角度來看：所有的電商平臺，核心的組成部分并不是由這個(gè)平臺的各個(gè)類目，來自移動端或是PC端的產(chǎn)品所組成，而是由入駐這個(gè)平臺的商家所開設(shè)的千千萬萬個(gè)店鋪所構(gòu)成的，當(dāng)平臺沒有了商家時(shí)，平臺什么都不是，只是一個(gè)徒有其表的空殼子，但商家仍然還是那個(gè)商家。
即便是風(fēng)口拐點(diǎn)，商家的半命仍然還是自己的，而平臺的整條命則是商家的。
畢竟商業(yè)本質(zhì)，也叫“利他”。
2016年10月13日，馬云首創(chuàng)“新零售”概念。
2017年1月，微信發(fā)布“小程序”。
2017年3月，小程序與微信公眾號宣布打通。
2017年5月18日，微信朋友圈卡片式廣告正式上線。
2017年12月，獵豹發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示社交電商平臺拼多多，周活躍滲透率僅次于手機(jī)淘寶，名列全網(wǎng)第二。同月，微信“小游戲”跳一跳火爆全網(wǎng)。
2017年12月11日，騰訊入股永輝超市旗下超級物種;1個(gè)月零18天后，增持永輝超市。
2018年1月3日，騰訊攜手永輝超市入股家樂福。
2018年1月15日，微信公開課PRO上張小龍宣布微信支付最新DAU維持在8.5億左右，微信月活即將邁入10億大關(guān)。
2018年2月2日，騰訊入股步步高。
2018年2月5日，騰訊入股海瀾之家。
2018年3月21日，騰訊正式對外發(fā)布“智慧零售”解決方案。
“山不向我走來，我便向山走去”。
隨著中國正式進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的浪潮下，企鵝帝國的戰(zhàn)略重心突然調(diào)整，其內(nèi)部用接近2年半時(shí)間陸續(xù)砍掉了搜索、電商等曾經(jīng)自己動手但成績并不理想的業(yè)務(wù)線。當(dāng)我們從新劃分后的7條相關(guān)主業(yè)務(wù)線的角度看，似乎找不到騰訊架構(gòu)上有任何涉及與零售相關(guān)的產(chǎn)品內(nèi)容。然而這種看似主動放棄退卻的減法，實(shí)則卻是戰(zhàn)略處于攻勢層面下實(shí)行縱深迂回后的加法。
宋元戰(zhàn)爭中蒙古軍隊(duì)首創(chuàng)戰(zhàn)略大迂回
在過去4年間，騰訊一手在投資、大數(shù)據(jù)、產(chǎn)品體驗(yàn)、以及微信生態(tài)的流量下培養(yǎng)了京東、美麗聯(lián)合、唯品會等電商平臺作為合作伙伴，另一手則是基于移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下自身在社交、支付、媒體、云設(shè)施、AI技術(shù)、創(chuàng)新型產(chǎn)品(如公眾號、小程序)端的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，作為更多伙伴和自身核心業(yè)務(wù)的后勤保障。
在兩會期間，就有消息指出“騰訊公司正在內(nèi)部成立智慧零售戰(zhàn)略合作部”的說法，而過去3個(gè)月時(shí)間頻繁又匪夷所思資本運(yùn)作，且合作對象竟然涉及前所未有的商業(yè)地產(chǎn)、零售商超，甚至獨(dú)立品牌方，著實(shí)讓人看不懂。于是3月21日，騰訊2017全年財(cái)報(bào)發(fā)布的當(dāng)天上午，副總裁林璟驊在中國零售數(shù)字化創(chuàng)新大會上首次提出并介紹了“智慧零售解決方案”，揭曉了這條線索的答案：歷時(shí)4年多的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)已經(jīng)基本完工，其官方認(rèn)為進(jìn)入線下線上零售領(lǐng)域的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。
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要解讀為何“戰(zhàn)機(jī)已現(xiàn)“的問題，則可以追溯到上一輪關(guān)于中國電子商務(wù)的“拐點(diǎn)”。
“2008年奧運(yùn)會后，可以說是中國電商的元年，這和8848誕生的時(shí)機(jī)不同，品牌方高庫存壓力，零售商家看到的網(wǎng)銷渠道利差，支付物流等基礎(chǔ)設(shè)施的初步建成，線下渠道銷售存在諸多問題的情況下，使得在當(dāng)時(shí)電商作為折中方案開始起飛”。
前唯品會高管認(rèn)為，低價(jià)折扣作為吸引彼時(shí)高價(jià)格敏感度的消費(fèi)群體，早已和今天所謂的主流網(wǎng)購群體產(chǎn)生了明顯的偏差，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)來看網(wǎng)購就意味著便宜，但今天這些主流消費(fèi)群體已經(jīng)將網(wǎng)購當(dāng)成了生活方式，而線下比電商價(jià)格還便宜的情況早已不斷出現(xiàn)。
而今天能夠斷定傳統(tǒng)電商是份額已經(jīng)不會“再出現(xiàn)一次拐點(diǎn)”的論據(jù)是:今天中國的傳統(tǒng)電商平臺已經(jīng)不再適應(yīng)低價(jià)量販，零售品牌方也不存在10年前的庫存峰值，一二線的主流消費(fèi)群體早已拋棄了當(dāng)年價(jià)格至上的消費(fèi)觀念。
2009年至2013年底，中國電商行業(yè)的三強(qiáng)：阿里、京東、唯品會幾乎都是在這短短4年時(shí)間里高速成長起來的，網(wǎng)購消費(fèi)習(xí)慣的形成，用戶對電商平臺的信任程度與日俱增，并伴隨著促銷折扣、低價(jià)、包郵等策略的成熟運(yùn)用使得身處電商紅利期的平臺年均增長率都在100%以上，于是唯品會于2012年3月23日搶先上市，京東于2014年5月23日上市，同年9月19日阿里巴巴上市。
然而上一輪拐點(diǎn)止步于2013年12月，次年1月微信紅包突襲春晚改變了微信，也改變了未來零售發(fā)展的可能性。
那么拐點(diǎn)為什么發(fā)生于2018年?
微信生態(tài)圈的基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)搭建完工。2014年1月紅包襲來后，最尷尬的莫過于彼時(shí)尚未完備的微信支付系統(tǒng)和社交電商的生態(tài)體系，而存在類似活錢沒處花卻變“死錢”的尷尬，但隨著今天線下支付的遍地開花，大量電商平臺入駐微信小程序，讓這一尷尬一掃而空。據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示目前微信日均交易量中70%發(fā)生于線上。當(dāng)然除去支付外，微信背后涉及的云計(jì)算，新產(chǎn)品(代指小游戲、小程序和其他)，廣告系統(tǒng)，媒體平臺，以及社交工具的形態(tài)與4年前已經(jīng)大不相同。
主流電商平臺純流量運(yùn)營的策略已經(jīng)幾乎失效。傳統(tǒng)電商平臺無一例外都是流量運(yùn)營的思維,所以運(yùn)營的核心是把流量導(dǎo)入到自己的獨(dú)立APP上,但是今天的狀況就是移動紅利期結(jié)束的背景下，微信的幾乎占據(jù)了用戶使用手機(jī)90%以上的時(shí)間,因此即使在高預(yù)算砸廣告的情況下,這些平臺在app的裝機(jī)量方面仍然不盡人意,且空間很小.因此，除阿里以外各大的電商平臺都開始寄希望于推倒重來,諸如在小程序上搭建一個(gè)全新平臺作為其電商入口，諸如美麗聯(lián)合與京東合作并于最近上線的小程序微選。
微信即將從應(yīng)用程序變成一個(gè)操作系統(tǒng)。在PC時(shí)代早期，誰占據(jù)了操作系統(tǒng)的霸主，誰就掌握了主導(dǎo)權(quán)，于是微軟當(dāng)仁不讓。到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代早期，誰占據(jù)了瀏覽器，誰就掌握了流量，于是谷歌超越微軟成了第二代霸主。而到了今天,當(dāng)年谷歌擊敗微軟的的一幕似乎又要在移動端發(fā)生，從微信群、公眾號、小程序的發(fā)展，使得這個(gè)社交APP的可挖掘空間隨著流量和用戶時(shí)長的變大而無限擴(kuò)張，以至于短短1年時(shí)間，僅以小程序?yàn)槔?017年上線以來據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)版本迭代達(dá)32次之多。
甚至在今天盡管小程序已經(jīng)完全具備了一個(gè)獨(dú)立電商平臺APP所有具備的全部功能的情況下,它仍然沒有停止版本和新功能的推出，且電商只是小程序應(yīng)用中一個(gè)非常渺小的細(xì)分，而游戲、娛樂、閱讀、工具等等一系列能夠讓用戶留在微信上消耗時(shí)間的東西作為小程序的發(fā)力方向目前還沒有完全爆發(fā)出更大的勢能，但這對于傳統(tǒng)APP，尤其是對于quick in-quick out為典型用戶行為為主的電商購物類APP來說，這簡直就是一場滅頂之災(zāi)。
羊群效應(yīng)已經(jīng)發(fā)生。諸如當(dāng)年在爭議中起飛的淘寶網(wǎng)，和今天同樣爭議中起飛的拼多多那樣，打消電子商務(wù)、社交電商是否為偽命題的說法則必須以事實(shí)說話。于是基于不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)，誕生于不同網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，同樣采取低價(jià)量販起家的上述平臺都用行動證明了可行性。因此，在打消偽命題的顧慮之后行業(yè)必將誕生第二第三個(gè)“淘寶網(wǎng)”、“拼多多”。畢竟0到1是質(zhì)變，1到10則是量變�？涨褒嫶蟮脑隽渴袌�，近乎免費(fèi)且又無限的流量，社交電商如今只是露出了冰山一角，好戲遠(yuǎn)在后頭。
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曾經(jīng)無所不做的騰訊，為何會選擇后退一步走向基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，直到拐點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)方才入局，這兩個(gè)問題我們需要從歷史的視角的來分析。
在過去幾年，殺手級應(yīng)用程序從層出不窮到今天能始終保持活躍的APP已經(jīng)不到10個(gè)，曾經(jīng)那些刷屏朋友圈的一個(gè)個(gè)神話變成了今時(shí)今日的尷尬，其核心問題在于：再是擁有殺手力的產(chǎn)品也總有自己的軟肋，如果單個(gè)app不處在一個(gè)穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng)中，如同孤軍奮戰(zhàn)一般，存在被人圍殲的風(fēng)險(xiǎn)。因此在未來的移動端，已經(jīng)不存在當(dāng)年MSN大戰(zhàn)QQ，ebay大戰(zhàn)淘寶網(wǎng)時(shí)的決斗場景，相反則是過渡到APP背后整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對抗——從點(diǎn)對點(diǎn)，到面對面之間的變化。
同理，未來中國零售的經(jīng)營模式必然也將是基于一條數(shù)據(jù)鏈作為核心引擎，鏈接線上電商與線下一體化經(jīng)營的全新組合經(jīng)營。這個(gè)概念非常類似于當(dāng)前美國海軍的宙斯盾系統(tǒng)，而馬云在2年前的云棲大會上已經(jīng)講的非常清楚。不過，騰訊認(rèn)同這個(gè)概念的同時(shí)，也提出了一些自己看法：
定位是與零售商互補(bǔ)，本身不會涉足自營介入。
對于流量資源的分配不進(jìn)行強(qiáng)制主導(dǎo)，核心在于零售商家與消費(fèi)者，而非電商平臺和消費(fèi)者。
發(fā)揮場景用戶場景，數(shù)據(jù)鏈的上游是移動支付、公眾號、小程序、社交廣告、禮品卡券、以及金融服務(wù)數(shù)據(jù)，而不是單純的某一電商平臺在其場景下的交易支付系統(tǒng)所提供的“大數(shù)據(jù)“。
大數(shù)據(jù)核心是幫助零售商家實(shí)現(xiàn)自身生產(chǎn)周期的管理，CRM，以及個(gè)性化觸達(dá)。
以騰訊方面給出的布局圖看，前期基礎(chǔ)設(shè)施包括云計(jì)算、支付、廣告以及小程序“四面”組合，背靠流量、體驗(yàn)、數(shù)據(jù)“三點(diǎn)”作為進(jìn)入其智慧零售的主要部分，而另一方面則是戰(zhàn)略搶點(diǎn)投資作為輔要(參考其2018年1~3月以來的投資案)。
那么有關(guān)“三點(diǎn)四面”在今天是否已經(jīng)有了可供借鑒研究的案例?朱思碼記尋訪了四組合作方后，得出的答案是令人滿意的。
云計(jì)算方面，據(jù)永輝相關(guān)工作人員介紹，近來推出的超級物種“智慧門店“提供的技術(shù)支持核心占三個(gè)方面：
商業(yè)環(huán)境、客戶、商場內(nèi)部環(huán)境的分析;
深度營銷的透視分析;
企業(yè)管理的升級。
而AI技術(shù)下的“優(yōu)圖人臉識別技術(shù)”已經(jīng)被運(yùn)用于老客識別、區(qū)域陳列貨架調(diào)整、導(dǎo)購、巡店四個(gè)功能，而另一方面人臉支付也已經(jīng)被運(yùn)用于商超、賣場自主收銀臺。提高效率仍然是當(dāng)前AI技術(shù)店鋪運(yùn)營層面降低人力成本，基于門店運(yùn)營深度的關(guān)鍵點(diǎn)和突破口。
支付方面，旗下?lián)碛薪芸谁偹�、ONLY、vero moda等耳熟能詳?shù)牡溒放凭c致時(shí)裝于2017年開始接入掃碼購試點(diǎn)，并在廣州白云萬達(dá)廣場、深圳九方購物中心進(jìn)行試點(diǎn)。彼時(shí)選擇微信合作的初衷在于B端與C端不同的兩個(gè)痛點(diǎn)：
B端：門店SKU有限、快時(shí)尚品牌庫存薄容易斷碼;
C端：門店位于shopping mall不便攜帶、有物流配送需求。
基于兩端四個(gè)痛點(diǎn)，騰訊的解決方案是把掃碼支付與其品牌公眾號、小程序、卡包全部整合打通，僅僅只是這個(gè)舉措帶來的是綾致2017年門店業(yè)績提升20%，微信支付提升150%，免密支付80%。另據(jù)綾致給到的朱思碼記的數(shù)據(jù)顯示：2017年全年共有1.5~2億元的成交來自微信支付。
小程序方面，美宜家是華南地區(qū)赫赫有名的連鎖便利店品牌，但伴隨著外部海外便利店巨頭競爭壓力的同時(shí)，自身也暴露出了三個(gè)痛點(diǎn)：
消費(fèi)者當(dāng)前快進(jìn)快出的消費(fèi)模式使得會員運(yùn)營難度極高;
僅僅是用補(bǔ)貼優(yōu)惠的做法無法形成高粘性，同時(shí)給加盟商留下套利的空子;
便利店場景極為單一，互動時(shí)間有限，因此溝通成本很高。
于是他們找到騰訊后，微信小程序團(tuán)隊(duì)開始給美宜家便利店開放入口，并在15天時(shí)間完成了20萬會員的增長，甚至直接將會員權(quán)益內(nèi)容以小程序的形式直接呈現(xiàn)，核心包括優(yōu)惠券、外賣、商城三大業(yè)務(wù)，另據(jù)美宜家給到朱思碼記的數(shù)據(jù)顯示：2017年11月單月的優(yōu)惠券領(lǐng)券人數(shù)超過了前面10個(gè)月的總和，其中帶動全店銷售最為明顯的是酒類銷售翻了10倍，而用戶到店次數(shù)增加到了6～8次/ 月。
廣告方面，2017年刷爆朋友圈的騰訊聯(lián)合星巴克的社交廣告便是一個(gè)代表。
在2017年圣誕節(jié)期間，用戶在朋友去收看6秒廣告后便可一鍵獲取卡券至卡包，這種區(qū)別于傳統(tǒng)廣通點(diǎn)通聯(lián)盟廣告的形式核心在于品牌傳播價(jià)值，而根據(jù)星巴克在復(fù)盤后給到的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，該則廣告人均播放4.9次，點(diǎn)擊率高于行業(yè)平均水平300%以上，同時(shí)后臺顯示用戶自發(fā)分享“暖意券”比例高達(dá)50%，而其微信禮品整體兌換率達(dá)到了日常的5倍，顯然還是一次平臺與品牌方新業(yè)務(wù)間雙贏的合作典范。
當(dāng)然作為輔要，從騰訊最近頻繁的資本運(yùn)作背后，我們看到了在“水電煤”完工后的一些搶點(diǎn)行為：
三四五線增量市場將是騰訊智慧零售的核心業(yè)績增長點(diǎn)。步步高和海瀾之家，前者是輻射西南省市：包括湖南本土、江西、思創(chuàng)、廣西以及重慶在內(nèi)的廣大地區(qū)，而該地區(qū)遠(yuǎn)離東部沿海，同樣也是三四線城市集中的核心區(qū)塊，隸屬于增量市場，有意思的是當(dāng)年騰訊的又一位合作伙伴唯品會便是在西南地區(qū)扎根后起飛的，而今又與海瀾之家的合作同樣也是因?yàn)樵撈放埔彩且患抑鞔蛉奈寰�市場的服裝品牌，長期采取盤踞鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，形成了農(nóng)村包圍城市且自給自足并保持持續(xù)盈利的業(yè)態(tài)。
入股上述兩家公司的戰(zhàn)略背景是將目標(biāo)優(yōu)先鎖定于尚未被合作伙伴開發(fā)的西南半壁江山，然后佯攻東部沿海一二線大牌云集且同行陣營堅(jiān)挺的存量市場，形成戰(zhàn)略迂回的態(tài)勢。
入股家樂福的背景是拿下國內(nèi)一線的外資零售商超集團(tuán)中的最后一枚棋子。當(dāng)家樂福案完結(jié)后，朱思碼記預(yù)判騰訊持續(xù)增持的永輝將接手操盤，從而形成了永輝、家樂福、沃爾瑪為核心的三大商超布局。
渡江戰(zhàn)役后解放軍同樣采取了向西南戰(zhàn)略迂回的策略進(jìn)而圍殲殘敵
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作為一個(gè)生態(tài)圈，其生存能力是毋庸置疑的，但這并不代表只是鐵板一塊：如果想要瓦解整體最好的方法，莫過于分化個(gè)體部分——零售商與生態(tài)系統(tǒng)之間的利益關(guān)系，歸根結(jié)底究竟是魚和水，還是小魚和大魚的關(guān)系，中國零售史走到到今天，這個(gè)挑戰(zhàn)仍然未能解決，因?yàn)闆]有人能給出最終判斷。
追溯到2014年O2O風(fēng)潮席卷中國，彼時(shí)在諸多電商平臺的要求下，傳統(tǒng)線下的品牌方們開始“被迫O2O“,如果追溯到第一次自上而下改造失敗的根源，莫過于彼時(shí)線上品牌，特別是互聯(lián)網(wǎng)品牌吊打線傳統(tǒng)品牌無敵手的態(tài)勢，使得傳統(tǒng)品牌在電商業(yè)務(wù)尚且未能起勢的條件下，更不可能觸及利益關(guān)系更為復(fù)雜的線下實(shí)體，畢竟在當(dāng)時(shí)環(huán)境下：品牌通過電商緩解線下渠道高庫存壓力是電商部門最重要的任務(wù)。
當(dāng)時(shí)間推進(jìn)到1年后，傳統(tǒng)品牌逐步在線上市場站穩(wěn)腳跟后，“全渠道策略”再次重炒O2O的冷飯時(shí)，零售商與電商平臺仍然未能再次達(dá)成共識。來自國內(nèi)一線知名男裝品牌的一位電商負(fù)責(zé)人告訴朱思碼記，彼時(shí)除去基礎(chǔ)設(shè)施尚不完善的外因下，更重要的還是本身電商業(yè)務(wù)的增量還是在持續(xù)，業(yè)績天花板尚不明顯，但電商平臺間二選一的激烈的競爭已經(jīng)顯露出一些端倪，同時(shí)電商部門與實(shí)體部門的之間的競爭仍然難分高下，因此商家間彼此默契地觀時(shí)待變顯然是最佳的選擇。
當(dāng)零售拐點(diǎn)襲來之時(shí)的今天，零售商的電商業(yè)務(wù)已經(jīng)面臨天花板，國內(nèi)主流商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)公司也已紛紛接受了來自電商平臺的投資，同時(shí)線下實(shí)體業(yè)務(wù)和三四線市場仍有龐大的增長空間，因此基于自身、平臺、外部大環(huán)境的因素下，猶如10年前北京奧運(yùn)會后的那熟悉的一幕再次上演：中國零售業(yè)今天走到了一個(gè)十字路口。
對比新零售和智慧零售，兩者存在目標(biāo)和結(jié)果上存在截然不同的差異：
新零售的核心是指一個(gè)電商平臺在擁有完備的線上消費(fèi)和金融數(shù)據(jù)的情況下，基于國內(nèi)一二線市場的電商天花板即將到來的大背景，試圖通過此戰(zhàn)略進(jìn)而補(bǔ)齊線下的消費(fèi)數(shù)據(jù)盲點(diǎn)和搶占增量市場為主，其次是依托平臺擁有的大數(shù)據(jù)為零售商提供增值服務(wù)。但作為大數(shù)據(jù)公司最核心的業(yè)務(wù)方向，實(shí)則是數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化變現(xiàn)完成利益的最大化的指向，這種聯(lián)盟可以形容為聯(lián)邦。
“智慧零售”的核心是在一個(gè)基于沒有強(qiáng)勢電商平臺的存在的生態(tài)系統(tǒng)里，通過流量、體驗(yàn)、數(shù)據(jù)三種支持模式來扶持零售商在騰訊生態(tài)系統(tǒng)中綜合提升業(yè)績、品牌影響力、企業(yè)人效和來自C端客戶的體驗(yàn)，核心的仍然還是借助零售合作商借助基礎(chǔ)工具，憑借自己的智慧獲得屬于零售商私有的商業(yè)用戶數(shù)據(jù)，進(jìn)而帶動自身業(yè)務(wù)在三四五線增量市場完成增長。這種聯(lián)盟則可以形容為邦聯(lián)。
不過，我們從零售和電商的角度來看：所有的電商平臺，核心的組成部分并不是由這個(gè)平臺的各個(gè)類目，來自移動端或是PC端的產(chǎn)品所組成，而是由入駐這個(gè)平臺的商家所開設(shè)的千千萬萬個(gè)店鋪所構(gòu)成的，當(dāng)平臺沒有了商家時(shí)，平臺什么都不是，只是一個(gè)徒有其表的空殼子，但商家仍然還是那個(gè)商家。
即便是風(fēng)口拐點(diǎn)，商家的半命仍然還是自己的，而平臺的整條命則是商家的。
