近期零售市場(chǎng)線下線上融合競(jìng)爭(zhēng)浪潮引起了行業(yè)的廣泛關(guān)注。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家許小年教授長(zhǎng)期觀察零售行業(yè)的商業(yè)實(shí)踐與競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，應(yīng)邀來騰訊就零售的商業(yè)本質(zhì)作主題演講。許教授在演講中比較了傳統(tǒng)零售與互聯(lián)網(wǎng)零售的成本與效益，闡述了零售行業(yè)線上線下跨產(chǎn)業(yè)投資并購背后的戰(zhàn)略考量與理論邏輯。
以下為演講內(nèi)容整理（節(jié)選）：
大家下午好，非常高興到騰訊來跟大家做個(gè)交流。
騰訊是家很年輕的公司，一進(jìn)門就能感覺到這里朝氣蓬勃，這是毫不奇怪的，只有在這樣的氛圍中才會(huì)有創(chuàng)新。
來到騰訊，先要把丑話說在前面。大家可能知道我的觀點(diǎn)，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在方方面面產(chǎn)生了越來越多的沖擊，各種各樣的說法冒了出來，其中影響很大的一個(gè)叫作“互聯(lián)網(wǎng)思維”。我從一開始就否定這樣的提法，直到今天沒有改變。如果等下我的講話聽上去對(duì)互聯(lián)網(wǎng)不夠恭敬，請(qǐng)?jiān)谧魑欢喽喟?/p>
剛才主持人談到，今天的主題是“零售的商業(yè)本質(zhì)”，為什么不在前面加個(gè)“新”字？眼下新名詞太多，看不到什么新內(nèi)容，“新零售“搞不好又是一個(gè)壓垮自己的虛幻概念，就像剛退燒不久的P2P和O2O一樣。在我看來，沒有什么新零售，也沒有什么舊零售。我們就談零售好了，如果不了解零售的商業(yè)本質(zhì)，不了解零售業(yè)的規(guī)律，無論做新零售還是舊零售，都不會(huì)獲得成功。
對(duì)于其他傳統(tǒng)行業(yè)也是同樣的道理，在進(jìn)入之前，先要搞清楚這個(gè)行業(yè)的商業(yè)本質(zhì)，然后再思考互聯(lián)網(wǎng)如何有助于解決商業(yè)的本質(zhì)問題�；ヂ�(lián)網(wǎng)不可能改變行業(yè)的商業(yè)本質(zhì)，只能幫助各個(gè)行業(yè)提高它們的效率，更好地解決它們的痛點(diǎn)問題。相對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)行業(yè)，我一向主張傳統(tǒng)行業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)。
eBay不是電商，而是一個(gè)“萬達(dá)廣場(chǎng)”
一講到互聯(lián)網(wǎng)+零售，人們的第一反應(yīng)就是eBay（淘寶）模式。但是仔細(xì)觀察，會(huì)發(fā)現(xiàn)eBay其實(shí)不是互聯(lián)網(wǎng)+零售，它甚至不是零售公司，它的收入來自租金和傭金，和萬達(dá)一樣。
零售商靠商品買賣的差價(jià)賺錢，eBay的商業(yè)模式是交易傭金，商家和個(gè)人到它的平臺(tái)上開店賣貨，它出租店鋪給人家用，只不過這個(gè)店鋪開在線上而已。
所謂零售是從廠家或批發(fā)商那里買下貨品，再入庫、分揀、配送，賣給消費(fèi)者。真正的線上零售商是亞馬遜和京東，而這兩家的零售業(yè)務(wù)到現(xiàn)在還不賺錢，我們下面會(huì)講到，電商的商業(yè)模式是否成立仍有待驗(yàn)證。（編者注：截止2017年年末，京東和亞馬遜均已盈利，但已不再是單純的自采自銷模式，它們都開放了第三方賣家入駐，采取了零售和收取傭金的混合模式）
戰(zhàn)略就是取舍
互聯(lián)網(wǎng)公司做零售是件吃力不討好的事，原因在于兩者的商業(yè)屬性完全不同�；ヂ�(lián)網(wǎng)公司提供的是服務(wù)，關(guān)心的是流量和活躍客戶數(shù)，因?yàn)樗膹V告是點(diǎn)擊付費(fèi)，客戶數(shù)直接關(guān)系到廣告和游戲收入。
零售商雖然也關(guān)心銷售量，但另外還有一個(gè)重要的參數(shù)，那就是差價(jià)——進(jìn)貨價(jià)和售出價(jià)之間的差。零售商通過管理銷售量和差價(jià)來最大化收益，而網(wǎng)絡(luò)公司則要千方百計(jì)做大客戶數(shù)。
零售的核心能力是線下的采購與配送；而網(wǎng)絡(luò)公司的核心能力是線上平臺(tái)與產(chǎn)品的開發(fā)及維護(hù)。
我曾經(jīng)跟一個(gè)超市的店長(zhǎng)聊天，他做了十幾年的零售，從砍白菜開始干到店長(zhǎng)。我很好奇，問他砍白菜有什么學(xué)問嗎？他告訴我，從農(nóng)民那里拉來的大白菜不能直接上架，必須把外層的枯黃葉子砍掉。
這把刀揮下去，既不能砍太多，也不能砍太少。砍多了一斤白菜剩下八兩，公司進(jìn)貨付了一斤的錢，上架只賣八兩，損耗太大。砍得太少也不行，品相太差，放到貨架上不好看，發(fā)黃發(fā)蔫，消費(fèi)者看了就不想買。新員工入職第一件事就是學(xué)砍白菜，一手拿菜，一手揮刀，一天砍下來，有人胳膊都腫了。
這就是零售啊！零售的錢是一分一分地賺的，很苦很累。你派騰訊的員工去砍白菜？試試看，可能一天都撐不住。這生意讓網(wǎng)絡(luò)公司怎么做？互聯(lián)網(wǎng)公司的凈利潤率可以達(dá)到20%多甚至30%，零售只有2-3%，差十倍。
互聯(lián)網(wǎng)和零售的團(tuán)隊(duì)技能差異也很大。互聯(lián)網(wǎng)公司需要軟硬件技術(shù)人員；而零售業(yè)的采購員和超市店長(zhǎng)是能否贏利的關(guān)鍵。
在資源配置方面，騰訊的資金投入線上的平臺(tái)搭建，產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)，主要成本是人力，輕資產(chǎn)公司；而零售公司要投在供應(yīng)鏈、倉儲(chǔ)、配送體系上，是重資產(chǎn)公司。
互聯(lián)網(wǎng)和零售幾乎在所有的環(huán)節(jié)上都不一樣，互聯(lián)網(wǎng)公司與其自己做零售，不如和零售商結(jié)成戰(zhàn)略同盟，零售+互聯(lián)網(wǎng)，各自發(fā)揮特長(zhǎng)，提高傳統(tǒng)零售業(yè)的效率。
我們說企業(yè)要有戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略的第一步也是最重要的一步就是取舍，就是企業(yè)的市場(chǎng)定位。再強(qiáng)大的企業(yè)也不可能什么都干，更不可能什么都干好，干好最擅長(zhǎng)的那一項(xiàng)就可以了。
互聯(lián)網(wǎng)公司向垂直細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)張，這個(gè)沒有錯(cuò)，需要注意的是如何在陌生的行業(yè)中取得實(shí)效，而不僅僅是聲勢(shì)。你不知道怎么砍白菜就不要自己砍，你可以給零售商提供更為及時(shí)和準(zhǔn)確的需求信息，減少白菜堆放田頭和倉庫的時(shí)間，從而減少上架前的砍切量。
同樣需要注意的是，無論技術(shù)多么先進(jìn)，零售損耗和客戶體驗(yàn)之間的矛盾永遠(yuǎn)存在，技術(shù)改變不了商業(yè)的本質(zhì)，但能夠更有效地幫助我們解決商業(yè)的本質(zhì)問題。
企鵝是騰訊的吉祥物，我們來看一下企鵝的戰(zhàn)略定位和企鵝的取舍。企鵝以水層較深的魚蝦為食，由這個(gè)戰(zhàn)略方向決定，它必須具備高超的游泳技能，為此它的翅膀演化成魚鰭一樣的器官，腳上長(zhǎng)出了蹼，整個(gè)身體是流線型的。為得到水下捕食所需要的速度和靈活性，企鵝放棄了飛行和陸地上的奔跑，這使得它在上岸后極易受到攻擊。于是企鵝只好搬家，搬到極為寒冷的南極去繁殖后代，那里沒有陸上的天敵。
零售業(yè)態(tài)的演化
新技術(shù)的出現(xiàn)沒有改變零售的商業(yè)本質(zhì)，但確實(shí)改變了零售業(yè)的形態(tài)。有意思的是，每一零售新業(yè)態(tài)的興起都和網(wǎng)絡(luò)相關(guān)，互聯(lián)網(wǎng)是離我們最近的一個(gè)。
鐵路網(wǎng)催生了現(xiàn)代零售業(yè)，百貨公司成為早期的主流業(yè)態(tài)。鐵路大幅度降低了運(yùn)輸成本，加速了工業(yè)集群的形成和人口的流動(dòng)。就業(yè)機(jī)會(huì)吸引鄉(xiāng)村人口向工業(yè)地帶集中，城鎮(zhèn)化進(jìn)展迅猛，位于城市人口密集區(qū)的百貨公司應(yīng)運(yùn)而生。鐵路還使紙質(zhì)商品名錄（Catalog）的快速投遞成為可能。
零售業(yè)態(tài)下一波變化是折扣店，代表者是沃爾瑪。沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)不僅是山姆·沃爾頓（沃爾瑪創(chuàng)始人）的功勞，汽車的普及和高速公路網(wǎng)的建設(shè)也是不可或缺的必要條件。
講到這里順帶提一下，人類很早就開發(fā)出了各種網(wǎng)絡(luò)，最早的可以追溯到秦朝和羅馬帝國時(shí)代。秦始皇統(tǒng)一中國之后，修建了首都咸陽為中心的馳道，形成全國性道路網(wǎng)，主要用于傳送政府命令和軍隊(duì)、軍需的運(yùn)輸。羅馬帝國每征服一地，必搞基礎(chǔ)建設(shè)——斗獸場(chǎng)、澡堂、水利工程，還有就是羅馬大道，在環(huán)地中海區(qū)建成古代的公路網(wǎng)。希臘哲人講：“陽光下沒有新鮮事”，從羅馬和秦朝的道路網(wǎng)，到近代的運(yùn)河、鐵路、電力、電話和互聯(lián)網(wǎng)，人類對(duì)網(wǎng)絡(luò)并不陌生。
回到零售業(yè)，當(dāng)現(xiàn)代高速公路網(wǎng)絡(luò)四通八達(dá)、汽車普及之后，折扣店就有了可能。一旦消費(fèi)者有了汽車，就可以在更遠(yuǎn)的地方購物，商場(chǎng)就沒有必要放在市中心了，可以選擇在城市邊緣、郊區(qū)的地方去建倉庫和門店。一個(gè)家庭開上車，到沃爾瑪采購一周的東西，用汽車?yán)丶�，放到冰箱里。大批量購買，價(jià)格低，這就是折扣店的邏輯。
人們說山姆·沃爾頓是個(gè)商業(yè)奇才，其實(shí)當(dāng)時(shí)他不過做了一個(gè)簡(jiǎn)單的選擇。山姆開零售店，從批發(fā)商那里拿貨，批發(fā)商和他要十幾個(gè)點(diǎn)，他覺得不值，于是自己開車去供應(yīng)商那里直接采購，十幾個(gè)點(diǎn)省下來，一部分留作自己的利潤，一部分讓給消費(fèi)者，體現(xiàn)在更低的零售價(jià)格上。
電商興起以后，折扣店受到了強(qiáng)大的沖擊，市場(chǎng)份額下降，但是折扣店不會(huì)因此而消失，就像在折扣店的沖擊下，百貨店不會(huì)消失一樣。這個(gè)觀點(diǎn)有經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理的支持，歸根到底，零售業(yè)要滿足消費(fèi)者多層次的不同需求。
今天的零售進(jìn)入多業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)共存的時(shí)代，誰也吃不掉誰，誰也別想一統(tǒng)天下，因?yàn)榭蛻舻男枨蟛皇墙y(tǒng)一的，而是多樣化的，多樣化的零售商才能滿足多樣化的需求。為什么一家零售商不能同時(shí)滿足多種需求？這是由經(jīng)濟(jì)規(guī)律決定的，其中兩個(gè)經(jīng)濟(jì)效益是我們理解零售行業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。
規(guī)模效益和協(xié)同效益
1. 規(guī)模效益（Economies of Scale）：簡(jiǎn)單講就是多多益善，產(chǎn)量越大，成本越低。在零售業(yè)中，單個(gè)SKU（編者注：SKU,即Stock Keeping Unit，庫存計(jì)量單元，也叫做單品，用以區(qū)分不同商品的不同屬性，如紡織品中的規(guī)格、顏色、款式等）的批量越大，平均成本越低，利潤率越高。
2. 協(xié)同效益（Economies of Scope）：SKU的數(shù)量或者商品種類越多，單個(gè)SKU的銷售成本越低。比如說微信，微信的平臺(tái)上有支付，有廣告，有眾多的第三方商家賣貨，商家共用微信的平臺(tái)，比自己建平臺(tái)成本低。
百貨商店也是一個(gè)平臺(tái)，以協(xié)同效益為主；折扣店以規(guī)模效益為主。SKU越大，協(xié)同效益越好，但單個(gè)SKU的規(guī)模效益越差。規(guī)模效益和協(xié)同效益的平衡決定零售業(yè)的業(yè)態(tài)。
沃爾瑪有15萬SKU，一般而言，折扣店的規(guī)模效益大于協(xié)同效益。電商亞馬遜的有1200萬SKU，京東450萬。亞馬遜這么多的SKU，不僅在它的平臺(tái)上添加新品種的成本幾乎等于零，也就是協(xié)同效益明顯，而且客戶體驗(yàn)好。亞馬遜追求的目標(biāo)是“萬物商店”，消費(fèi)者什么都能買到，如果有什么東西買不到，客戶體驗(yàn)就不好。
線下零售商賣的是日常生活用的柴米油鹽醬醋茶，SKU（品種）相對(duì)少，單品消費(fèi)量大，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益明顯。電商和傳統(tǒng)零售各有不同，滿足消費(fèi)者不同的需求，不存在誰吃掉誰的問題。
為什么電商難賺錢？
電商雖然是一種全新的零售模式，市場(chǎng)份額不斷增加，但未必就能顛覆零售業(yè)，因?yàn)殡娚痰木C合效率不一定比傳統(tǒng)零售商高。
從這張圖中可以看到，所有的零售都是從采購開始，在這個(gè)環(huán)節(jié)上，電商處于天然劣勢(shì)。巨大的SKU數(shù)意味采購量分散，單個(gè)SKU的批量小，很難從供應(yīng)商那里拿到最優(yōu)價(jià)格，電商的銷售成本因此比傳統(tǒng)零售高，也就是銷售毛利率低于傳統(tǒng)零售。
第二個(gè)環(huán)節(jié)是倉儲(chǔ)，電商和傳統(tǒng)零售的效率差不多，現(xiàn)在的倉庫都機(jī)械化、自動(dòng)化了，員工很少。
接下去的一個(gè)環(huán)節(jié)是分揀，上圖右上角的照片顯示傳統(tǒng)零售商的分揀是整箱整箱的，用傳送帶分發(fā)到倉庫的各個(gè)車位上，每個(gè)車位對(duì)應(yīng)一家門店。電商則必須把紙箱打開，根據(jù)消費(fèi)者的訂單要求，在這個(gè)箱子里抓兩個(gè)蘋果，那個(gè)箱子里拿一瓶醬油……再把零散的商品打成一包，然后發(fā)送。所以我們可以看到，電商倉庫傳送帶上的紙箱大大小小不一樣（右起第二列第一圖）。很明顯，在分揀環(huán)節(jié)上也是傳統(tǒng)零售的效率高。
分揀之后是配送，電商由快遞小哥直接送到消費(fèi)者家里，像紅色箭頭所顯示的；而傳統(tǒng)電商用卡車?yán)介T店，上架，消費(fèi)者自己到門店購買，走黃色箭頭指的這個(gè)路線�？ㄜ嚨倪\(yùn)輸成本當(dāng)然比摩托車低，電商的優(yōu)勢(shì)是沒有門店，節(jié)省了店租和人工費(fèi)用，但傳統(tǒng)零售商沒有“最后一公里”的遞送成本，它的最后一公里是消費(fèi)者自己完成的，而最后一公里占了配送成本的相當(dāng)大部分。
經(jīng)常聽到有人說：電商的新技術(shù)、新模式將顛覆傳統(tǒng)零售業(yè)。真的嗎？如果電商的效率確實(shí)比傳統(tǒng)零售高，那就會(huì)產(chǎn)生顛覆性的沖擊，但如果效率不高呢？根據(jù)上面的分析，哪個(gè)業(yè)態(tài)效率高，起碼還沒有定論。
數(shù)據(jù)顯示，大型電商的銷售毛利率比傳統(tǒng)零售低2到5個(gè)百分點(diǎn)，因?yàn)樵诓少彮h(huán)節(jié)上缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。兩者在運(yùn)營方面相差不多，電商的運(yùn)營成本稍低一些，約低一個(gè)百分點(diǎn)，不足以抵消它們?cè)诓少彮h(huán)節(jié)上的高成本。
亞馬遜最近贏利了，但利潤主要來自云計(jì)算AWS，和它的零售業(yè)務(wù)沒什么關(guān)系，估計(jì)零售業(yè)務(wù)仍然處于虧損狀態(tài)。
對(duì)《長(zhǎng)尾理論》一書的誤讀
國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)熱和一本書《長(zhǎng)尾理論》的流行有一定關(guān)系，另一本影響比較大的書是《零邊際成本社會(huì)》，人們常用零邊際成本解釋互聯(lián)網(wǎng)的“魔力”，似乎不管什么行業(yè)，只要和互聯(lián)網(wǎng)沾上邊，邊際成本就等于零了，就有了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)了，這其實(shí)是誤讀。
《長(zhǎng)尾理論》的研究只限于一種特殊的商品——數(shù)字產(chǎn)品，比如電子書、數(shù)字音像產(chǎn)品等。數(shù)字音像產(chǎn)品一旦被生產(chǎn)出來，線上銷售和傳送的邊際成本確實(shí)近似為零，收入就是利潤，所以做長(zhǎng)尾的歌曲、書籍、視頻是有利可圖的。但是對(duì)于一般的實(shí)物商品，吃穿住行，邊際成本非但不等于零，而且還有可能遞增。
設(shè)想你在女朋友生日時(shí)想送她一個(gè)別致的杯子，印上女朋友的名字，你在網(wǎng)上下單，這個(gè)杯子的成本是多少？廠家要特地為你做一個(gè)，走零售的流程，采購、倉儲(chǔ)、分揀、配送，想象一下成本有多高？即使生產(chǎn)廠家直接給你送貨，它的成本從而銷售價(jià)格也可能也高到你沒法接受，因?yàn)樾∨康闹圃鞗]有規(guī)模效益。
絕大多數(shù)零售商品的邊際成本不等于零，所以不能盲目地在各個(gè)行業(yè)應(yīng)用長(zhǎng)尾理論，高估互聯(lián)網(wǎng)的作用。
國內(nèi)零售業(yè)的重組與整合
國內(nèi)零售業(yè)的現(xiàn)狀是分散、低效。2017年最大的零售商是京東，銷售額3000多億人民幣，市場(chǎng)份額不到2%，而美國沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)份額接近20%。我們沒有算淘寶、天貓，前面講過，它們屬于“商業(yè)地產(chǎn)”公司而不是零售。
這個(gè)數(shù)字告訴我們，中國的零售業(yè)目前極其分散，而且效率低，中小型零售商技術(shù)落后，產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，再加上電商的沖擊，不少零售商在虧損的邊緣掙扎。零售業(yè)的重組與整合勢(shì)在必行，這是一個(gè)歷史性的機(jī)會(huì)。
重組的目的是提高市場(chǎng)集中度，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)；盡可能地采用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等先進(jìn)技術(shù)，提高零售的效率。
這個(gè)機(jī)會(huì)我想商家都看到了，不僅電商、互聯(lián)網(wǎng)公司，傳統(tǒng)的零售商也有機(jī)會(huì)。需要思考的是怎樣去做，傳統(tǒng)零售上線，加互聯(lián)網(wǎng)？還是互聯(lián)網(wǎng)公司到線下來做地面店？
我們知道最近一個(gè)影響很大的并購案是亞馬遜收購Whole Foods（全食）。大家都關(guān)心收購以后會(huì)發(fā)生什么變化，媒體和網(wǎng)上的報(bào)道很少，我去加州出差，逛了一家全食的店，沒發(fā)現(xiàn)什么大的變化。
亞馬遜以后會(huì)用它的技術(shù)改善全食的供應(yīng)鏈管理嗎？并且同時(shí)改造全食的倉儲(chǔ)配送系統(tǒng)？我們不知道�？梢钥隙ǖ氖牵还軄嗰R遜做什么，零售的商業(yè)本質(zhì)不會(huì)因此而改變，經(jīng)濟(jì)規(guī)律不會(huì)因此而改變，規(guī)模效益還是規(guī)模效益，協(xié)同效益還是協(xié)同效益，我們分析零售業(yè)的思路和框架不會(huì)因?yàn)閬嗰R遜和先進(jìn)技術(shù)的進(jìn)入而發(fā)生改變。
中國公司如何利用這樣個(gè)歷史性的機(jī)會(huì)，重組和改造我國的零售業(yè)？我覺得互聯(lián)網(wǎng)公司是不是可以專注技術(shù)，全面的提高傳統(tǒng)零售企業(yè)的技術(shù)水平，再導(dǎo)入流量，線下運(yùn)營則由傳統(tǒng)零售商去做，互聯(lián)網(wǎng)公司不必越俎代庖，線上和線下形成戰(zhàn)略合作的格局。
換句話說，還是傳統(tǒng)零售業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)，而不是互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)零售業(yè)。
現(xiàn)場(chǎng)問答
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在零售行業(yè)，有哪些環(huán)節(jié)是可以通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來提升的？
在零售的各個(gè)環(huán)節(jié)上，互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)技術(shù)都有很大的發(fā)揮空間。一個(gè)零售商可能要管理幾十萬個(gè)SKU，幾萬個(gè)供應(yīng)商，采用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以構(gòu)建一個(gè)供應(yīng)鏈平臺(tái)，簡(jiǎn)化管理，提高透明度，減少采購過程中的內(nèi)部和外部腐敗。將供應(yīng)鏈和客戶、倉庫連接起來，利用大數(shù)據(jù)做需求預(yù)測(cè)，結(jié)合庫存數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成采購訂單，提高商店滿足市場(chǎng)需求的反應(yīng)速度，提高庫存管理水平，降低資金占?jí)骸?/p>
和傳統(tǒng)思路不同的是，零售加互聯(lián)網(wǎng)的體系是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，而不是過去的貨物驅(qū)動(dòng)。
2. 京東和阿里，您之前也說了，他們的商業(yè)完全不同，您覺得這兩種商業(yè)模式，誰能走的更遠(yuǎn)，誰能走的更強(qiáng)？
這兩種商業(yè)模式?jīng)]有可比性。
剛才說過，亞馬遜、京東（直接零售式）的電商模式需要證明是可以贏利的，贏利的關(guān)鍵在優(yōu)化SKU，亞馬遜1千多萬SKU，單個(gè)SKU的平均采購量一定很小，也就是采購成本高，想在這個(gè)環(huán)節(jié)上賺錢不容易。電商的物流、運(yùn)營效率已經(jīng)夠高的了，反映在費(fèi)用率和周轉(zhuǎn)率上，費(fèi)用率比傳統(tǒng)零售商還稍低一些，周轉(zhuǎn)率比傳統(tǒng)零售高，在這些環(huán)節(jié)上雖然還有潛力，但潛力不大了。
話說回來，減少SKU數(shù)也有問題，電商講的就是“萬物商店”，消費(fèi)者在你這里買不到想要的東西，客戶體驗(yàn)就不好，顯示不出對(duì)傳統(tǒng)零售的優(yōu)勢(shì)。但我們做企業(yè)，不可能無限制地滿足客戶需求，滿足客戶需求還要賺錢，否則企業(yè)不創(chuàng)造價(jià)值，不創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)有什么意義呢？所以我們一再說，電商是個(gè)有待證明的商業(yè)模式。
淘寶那樣的純交易平臺(tái)（萬達(dá)廣場(chǎng)式）也有一些問題，由于沒有自己的供應(yīng)鏈和物流，品質(zhì)控制不住，假貨次貨屢禁不止。
3. 亞馬遜的模式，它只賣東西可能是不掙錢的，但是通過其他業(yè)務(wù)來補(bǔ)貼，會(huì)不會(huì)成為未來的一個(gè)方向。就是說單純的商業(yè)模式不復(fù)存在，類似于一個(gè)綜合體制的競(jìng)爭(zhēng)？
讀一下亞馬遜的公司發(fā)展史，我們就知道AWS走到今天是偶然，并不是貝佐斯的深思熟慮、高瞻遠(yuǎn)矚，和亞馬遜原來的業(yè)務(wù)也沒有什么關(guān)系。創(chuàng)新不是某個(gè)英明的企業(yè)家或高管事先構(gòu)想好，公司按照他的計(jì)劃向前推進(jìn)，最后果然實(shí)現(xiàn)了。歷史告訴我們，不是這樣的，喬布斯、貝佐斯都不是這樣的，騰訊微信的誕生也是出于某種偶然吧？
亞馬遜開始做電商時(shí)，貝佐斯發(fā)現(xiàn)自己沒有倉儲(chǔ)物流方面的人才，也不知道怎樣去做，于是請(qǐng)了沃爾瑪?shù)膫}儲(chǔ)物流總監(jiān)，沃爾瑪是這方面做得最好的。這位總監(jiān)到了亞馬遜，照著沃爾瑪?shù)臉幼哟蛟炝藗}儲(chǔ)物流系統(tǒng)，結(jié)果一塌糊涂，沒辦法做電商業(yè)務(wù)。貝佐斯無奈，只好請(qǐng)他走路。電商的物流系統(tǒng)沒有先例，亞馬遜不得不自己做。
貝佐斯自己親自掛帥，甚至不用第三方供應(yīng)商，自己開發(fā)適合電商的軟硬件系統(tǒng)。貝佐斯是普林斯頓大學(xué)的數(shù)學(xué)和計(jì)算機(jī)高材生，懂行，搞出了一個(gè)和傳統(tǒng)零售不一樣的系統(tǒng)。
系統(tǒng)能力是按照高峰期的需求配置的，美國人買東西集中在圣誕節(jié)前，跟中國人的春節(jié)購物一樣。圣誕節(jié)一過，系統(tǒng)的利用率僅有30%多，其余的都閑置了，下面有人建議，說我們IT系統(tǒng)的計(jì)算能力和存儲(chǔ)閑著也是閑著，為什么不租出去呢？這就是最早的云的概念，做電商，無意識(shí)地一步一步摸到了云。
偶然因素中有一些來自外部。亞馬遜靠賣書起家，2000年一個(gè)出版商找到貝佐斯，說你賣了那么多書，能不能給我們分享一些數(shù)據(jù)，我想知道將來哪些書有可能暢銷。貝佐斯沒答應(yīng)，覺得這對(duì)亞馬遜沒有什么好處。2002年這個(gè)出版商再一次找到貝佐斯，不僅重提了他的請(qǐng)求，并且建議亞馬遜開發(fā)便于商家接入的借口，這就是今天非常流行的API（Application Programming Interface）。
貝佐斯這次被說服了，投入人力、財(cái)力，開發(fā)API，把合作伙伴接入到亞馬遜的系統(tǒng)中來，成立了AWS（Amazon Web Services）團(tuán)隊(duì)。貝佐斯自己恐怕都沒有想到，這個(gè)小小的隊(duì)伍開創(chuàng)了云技術(shù)的時(shí)代，引領(lǐng)著世界潮流，一直到今天。
創(chuàng)新不是某個(gè)聰明的大腦事先規(guī)劃出來，而是邊干邊看，這碰碰那碰碰，碰出來一個(gè)東西。當(dāng)然，這不是說創(chuàng)新全憑運(yùn)氣，企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神、執(zhí)著、商業(yè)直覺都是必不可少的。
馬斯克為什么這么執(zhí)著做火箭？因?yàn)樗贻p的時(shí)候，就是一個(gè)星際旅行迷，小時(shí)候讀了《星際漫游指南》，馬斯克就有了這個(gè)夢(mèng)想。今天他仍然在為登上火星的夢(mèng)想努力。有些時(shí)候創(chuàng)新就是從這種癡迷狀態(tài)中產(chǎn)生的，創(chuàng)新者往往是非理性的。
創(chuàng)新是非常之人的非常之想。這些非常之想基本上無法事先做計(jì)劃，無法事先預(yù)測(cè)。
許小年，男，1953年生，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家。1991年獲美國加州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，現(xiàn)為中歐國際工商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)和金融學(xué)教授。曾任職國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員、美國馬薩諸塞州Amherst學(xué)院擔(dān)任助理教授、世界銀行顧問、美林證券亞太高級(jí)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、中國金公司董事總經(jīng)理、首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家。
曾榮獲中國經(jīng)濟(jì)學(xué)界最高獎(jiǎng)“孫冶方經(jīng)濟(jì)科學(xué)獎(jiǎng)” ，以表彰他對(duì)中國資本市場(chǎng)的研究。許小年教授在宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)、中國經(jīng)濟(jì)體制改革、金融市場(chǎng)、智慧零售等領(lǐng)域均有深入研究，出版《從來就沒有救世主》、《自由與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)》等著作。許先生為人直率，敢為敢言，他看似驚人的言論之下，隱藏著經(jīng)濟(jì)學(xué)家的獨(dú)立精神和最樸實(shí)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原理。
