在外界已經(jīng)持續(xù)很久的普遍預(yù)期下，京東終于和唯品會走到了一起，不過是和騰訊一起：根據(jù)協(xié)議，騰訊和京東一共向唯品會投資8.63 億美元，分別獲得唯品會7% 和5.5% 的股份。

 

　　而就在幾天前，騰訊剛剛宣布用大約42 億元獲得了永輝5% 的股份，并計劃參加永輝旗下一家子公司的增資，以獲得后者15% 的股份——在這之前的2015 年，京東已經(jīng)獲得了永輝10% 的股份。

 

　　這兩起案例可以看成是對8 月份尹生（微信公號：尹生價值觀）的文章《京東和阿里的戰(zhàn)爭，必須是騰訊和阿里的戰(zhàn)爭》的驗證，這篇文章的核心觀點是：

 

　　從長遠看，京東和阿里的戰(zhàn)爭，將是一場體系化的戰(zhàn)爭，目前能與阿里打體系戰(zhàn)的只有騰訊，而且在阿里的布局中，很可能早已將其與京東的競爭視為與騰訊體系戰(zhàn)的一部分。

 

　　因為：

 

　　對京東而言，軟肋主要是規(guī)模繼續(xù)增加時運營效率改善曲線的平坦化，而與它競爭的是阿里經(jīng)濟體中的商家和服務(wù)商——上個季度它在毛利率和個別費用率上的大幅變化，已經(jīng)讓部分投資人開始擔(dān)心——以及無法保持或培養(yǎng)足夠的靈活性，以應(yīng)對個多細分市場、不同模式所需的特點，和不同用戶的需求。

 

　　可能出現(xiàn)的糟糕情況是，由于阿里的收入來源正在多元化，比如目前云服務(wù)、海外零售業(yè)務(wù)都保持接近甚至超過100% 的增長，且占全部收入的比例都超過了5%，大文娛也貢獻著可觀的收入和用戶使用時長，除此之外，阿里還在本地生活領(lǐng)域進行了強有力的卡位，并已成為蘇寧的主要股東，未來阿里可能擁有更多的資源來限制京東的擴張步伐，比如在京東核心的3C 領(lǐng)域打價格戰(zhàn)，以及通過天貓和體系內(nèi)整合來縮小與京東的差異化服務(wù)的距離。

 

　　上個季度，競爭的壓力帶來的后遺癥已經(jīng)很明顯，京東以往在市場份額上的加速擴張勢頭已經(jīng)不再，按照運營化的收入計算（扣除凈營收中的銷售成本、履行這兩項外購價值），京東的增速甚至已經(jīng)低于阿里（部分可能是受到了剝離京東金融的影響）。

 

　　而與此同時，京東在毛利率相對較高、也是阿里占絕對優(yōu)勢的服裝領(lǐng)域的進展卻進展緩慢，其體驗更好、付出了更高成本的物流服務(wù)，仍然很難轉(zhuǎn)換為市場上的溢價能力，而在以生鮮為核心的線上商超方面，預(yù)計也很難在幾年內(nèi)結(jié)束戰(zhàn)爭，而在國際化方面，京東的步伐也遠遠落后于阿里。

 

 

　　當(dāng)然，阿里模式的后遺癥也已經(jīng)出現(xiàn)，這可能為京東提供一個縮小差距的機會：

 

　　在流量和營收雙重壓力下，阿里與其數(shù)以萬計的中小商家之間存在此消彼長的競爭關(guān)系，至少是階段性的（在生產(chǎn)率不能大幅提升的情況下），這些商家背后規(guī)模龐大的就業(yè)群體過去是阿里常用來宣傳的一塊金字招牌，不過現(xiàn)在可能成為一種社會壓力；

 

　　由于從一開始就是平臺模式，過去阿里在稅收、知識產(chǎn)權(quán)以及商品品質(zhì)與定價的多層次化等方面，享受到了商家自身靈活性的好處，但政策和社會要求只會越來越收緊，用戶的胃口在提高，這會逐漸提升阿里生態(tài)的總體運營成本，拖累其生產(chǎn)率；

 

　　圍繞微信形成的去中心化商業(yè)體系的壯大，既是一股新的電商吸附力量，會讓既有的領(lǐng)導(dǎo)者感受到越來越大的吸力，同時對京東而言，卻可能提供一個變現(xiàn)其差異化的供應(yīng)鏈和物流服務(wù)的機會。以及，政策和社會風(fēng)向的不確定性，可能使阿里這樣的商業(yè)統(tǒng)治者的傳統(tǒng)企業(yè)家精神受到某種程度的遏制，比如在一些時候不再將商業(yè)利益和投資者利益作為首要考慮因素，而是必須將社會因素和確定性的管理作為首要決策依據(jù)。

 

　　不過，即便阿里提供了這些機會，沒有騰訊的支撐，恐怕京東也很難抓住。就拿永輝和唯品會來說，兩家公司的創(chuàng)業(yè)者都有很強的創(chuàng)業(yè)家精神，可能不會輕易受制于人，何況京東自身能動用的戰(zhàn)略資源有限，因此很難完全將它們鎖定在其生態(tài)中，但兩家公司對于京東與阿里的戰(zhàn)爭卻至關(guān)重要，前者是生鮮商超的線下領(lǐng)導(dǎo)者，仍然有很大空間，而后者則在阿里最為核心的服裝領(lǐng)域占有重要的地位。

 

　　而騰訊也有親自動手的必要，不僅是出于保護其在電商領(lǐng)域的核心戰(zhàn)略資產(chǎn)京東的需要，更重要的是為了遏制阿里的擴張——定位于連接者的騰訊，必須不僅成為中國的社會和內(nèi)容基礎(chǔ)設(shè)施，還必須成為經(jīng)濟基礎(chǔ)設(shè)施，才能讓其商業(yè)模式形成閉環(huán)。同時只有它這艘大船，才有能力鎖定而且在未來繼續(xù)鎖定永輝、唯品會這樣的重要戰(zhàn)略支點。

 

　　當(dāng)然，兩家公司自身的短板也提供了鎖定的機會，對永輝而言，是騰訊的線上能力和戰(zhàn)略確定性，而對唯品會而言，則更多的是迫不得已，該公司雖然是少見的實現(xiàn)了持續(xù)盈利的B2C 電商，但戰(zhàn)略空間一直處于被壓縮中，就像我在2014 年的文章《被高估的唯品會神話：利潤說明不了什么》中寫道的：

 

　　決定一家互聯(lián)網(wǎng)公司價值的，是其構(gòu)建未來行業(yè)地位的能力，而非當(dāng)前賺了多少錢。盡管唯品會的凈利是京東好幾倍，但它的未來地位仍不明確：高毛利率的優(yōu)勢不可持續(xù)，供應(yīng)商大規(guī)模去庫存化遲早結(jié)束，三四線城市競爭加劇，“小鎮(zhèn)青年”口味隨時會變。

 

　　現(xiàn)在，這些擔(dān)憂已部分成為事實，它的市值也從高峰時的約180 億美元，縮水到不到50 億美元（騰訊京東入股之前），它需要一個更大的喘息空間來重組其業(yè)務(wù)，重新構(gòu)建其未來行業(yè)地位的能力（如果仍然不想以成為京東的一部分這種方式實現(xiàn)其戰(zhàn)略價值的話），比如在C2B 方向上它仍然有獨特的機會，因為它的用戶可能更愿意等待，它也沒必要在物流這樣的基礎(chǔ)設(shè)施上繼續(xù)分散精力。